ケリング、新投資事業「ハウス・オブ・ドリームス」始動　脱グッチ依存への戦略的転換

ルカ・デ・メオ写真：Kering

ケリングは変革戦略の重要な礎石を静かに据えた。6月に最高経営責任者（CEO）に就任したルカ・デ・メオは、新たな投資事業体「ハウス・オブ・ドリームス（House of Dreams）」の設立を提案した。この事業体は、新興ブランドの発掘、出資、育成を行い、グループのグッチへの重い依存度を低減することを目的としている。ロイター通信が10月に内部メモから明らかにしたこの情報は、その後複数の業界紙によって報じられている。

明確な目的：グッチへの依存リスクの低減

その診断は単純であり、広く受け入れられているものだ。グッチは依然としてケリングの業績に大きくのしかかっている。ロイター通信によれば、同ブランドはグループの営業利益の約半分を占めているという。近年のブランドパフォーマンスは乱高下しており、これが多角化戦略の背景にある。デ・メオはこの新たな手段について、成長ドライバーを多角化することでグループのリスクを低減（デ・リスク）する方法であると説明した。

ハウス・オブ・ドリームスの管轄：戦略、セクター、および範囲

ロイター通信が確認した内部メモによれば、将来的な組織構造は、高い潜在能力を持つブランドへの「長期的」な少数または過半数の出資を目指すものとなる。

言及されたターゲット領域として、以下が挙げられる。

体験型テクノロジー
高付加価値の地域工芸（例：インドのクラフツマンシップ）
中国における「文化主導型」ラグジュアリー

これらはすべて、地域のダイナミクスとイノベーションが高利益率のニッチ市場を創出し得るセグメントである。また、フランス国立産業所有権庁（INPI）も「House of Dreams」の商標登録を確認しており、このプロジェクトが単なる構想以上のものであることを証明している。

ファンド、規模、およびタイムライン：多くの意図と少ない数値

ケリングはファンドの規模を明らかにしていない。内部メモには、「シードファンド」と専任チームによる90日間の試験運用フェーズについて記載があるものの、公的な資金拠出については触れられていない。複数の観測筋は、グループの投資能力が負債水準によって制約されていると指摘する。これにより、見出しを飾るような大型買収は制限され、プロジェクトはより機動的で段階的な規模の拡大へと向かうことになる。要するに、これは慎重な実行を伴う、野心的な戦略プロジェクトであるといえる。

投資家が注視する理由（および期待されるROI）

商業的レバレッジ

ケリングは、特定したレーベルに対し、自社の小売ネットワーク、富裕層顧客、および調達・生産能力へのアクセスを提供することで、その成長を加速させることができる。期待される投資収益率（ROI）は、短期的には純粋な財務的なものではなく、むしろ戦略的なものである。すなわち、グッチ以外の収益シェアを拡大し、高利益率のニッチ市場を獲得することにある。

ポートフォリオ効果／価値の再評価

少数持分であっても、スケーリングやハイエンド顧客へのアクセスを通じて適切に管理されれば、中期的には多額のキャピタルゲインを生み出す可能性がある。これは、他のラグジュアリーおよびビューティーグループですでに採用されているモデルだ。また、ロイター通信はこのアプローチを、LVMHやロレアルですでに試みられているスキームと比較している。

集中リスクの緩和

この発表自体が、単一ブランドへの集中に伴う認識されたリスクを低減させる。これは、デ・メオの就任以降、株価が6月から力強く反発していることからも、グループの株価上昇の一因となっている。したがって、この「ガバナンスのシグナル」は、それ自体が市場にとっての価値ドライバーとなる。

制約およびリスクシナリオ

限られた財務能力：高い負債水準が最大投資規模を制限している。ケリングは、共同投資、パートナーシップ、アーンアウト（条件付き対価）といった創造的な取り決めを優先するか、段階的な出資を行う必要がある。
レーベルの統合：ブランドを希薄化させることなく成長させることは繊細な技術である。DNAの管理不全や過度に急速な統合は、創出された価値を毀損する可能性がある。
マクロ経済のタイミング：高価格サイクルの後、ラグジュアリーセクターの回復は依然として不透明である。超富裕層がターゲットであることに変わりはないが、顧客層は狭まっており、市場はより不安定になっている。

比較：「ベンチャー」戦略対、従来のM&A

ハウス・オブ・ドリームスは、大量買収マシンというよりも、ベンチャーとコーポレートベンチャリングを組み合わせた戦略的投資ビークルに近い。これは、負債による制約と手頃なターゲットの不足に対する現実的な対応である。この戦略には、複数の少数出資を行い、事業化をテストし、適切な場合には出資比率を引き上げることが含まれる。この事例は、デ・メオがルノーで実施した「Mobilize（モビライズ）」部門を想起させる。同部門では、中核事業を混乱させることなくイノベーションを取り込むための専門ユニットが設立された。

結論：優れた戦術的ツールだが、成否は実行にかかっている

「ハウス・オブ・ドリームス」という名称は、単なる美しい名前ではない。それは、ケリングをグッチに依存したコングロマリットから、マルチハブのエコシステムへと変革することを目的としたポートフォリオ戦略を体現している。

投資家にとっての方程式は以下の通りだ。成功は、買収の厳格さ（資産の選別）と、それらを窒息させることなく成長させる能力にかかっている。もし試験運用フェーズでいくつかの有望なポジションと、資金拠出、ガバナンス、KPI（重要業績評価指標）を含む明確なロードマップが得られれば、このオペレーションは中期的に魅力的なROIを提供する可能性がある。このリターンは、評価額と商業的シナジーを組み合わせた乗数効果を持つだろう。そうでなければ、グループの収益性に根本的な影響を与えない、単なる戦略的意図にとどまることになる。

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