ケリング、主要人事発表でジュエリー部門を強化

ケリングは、新たなジュエリー部門の組織体制を早々に具体化させた。

ケリング・ジュエリー設立から数ヶ月、同グループはシャーロット・フルネをポメラートの、クリツィア・ククラキをドドのマネージングディレクターにそれぞれ任命した。両氏は9月15日に就任し、ケリングの最高執行責任者（COO）であり、現在はケリング・ジュエリーのCEOを兼務するジャン＝マルク・デュプレに直属する。

今回の人事は、春に開始された組織再編の延長線上にある。3月、ケリングはブシュロン、ポメラート、ドド、キーリンをジャン＝マルク・デュプレが率いる単一の事業体に統合した。また、グループは生産能力の統合も進めており、特に中心的な役割を担うことになるRaselli Franco Groupがその一例として挙げられる。傘下4メゾンのマネージングディレクターは、今後この新組織にレポートすることになる。それから半年、ケリングはこの新組織を本格的に始動させるための人材配置に着手したのである。

この組織再編は、現在の財務状況を背景に、特に重要な意味を持つ。2026年上半期、ケリング・ジュエリーの売上高は5億2100万ユーロに達し、報告ベースで14％増、既存店ベースでは20％増となった。直営店ネットワークの売上は28％急増した。営業利益率は、前年同期の3.5％に対し、6.2％に達した。

グループが主要なファッションメゾンのいくつかを依然として立て直そうと苦心する一方で、ジュエリー部門ははるかに好調な動きを見せている。ケリングは今、この成長を継続させるための組織的手段を講じている。

ポメラート、ミラノらしい大胆さを失わずにハイエンド市場を獲得

シャーロット・フルネのポメラートへの就任は、その経歴が大きく影響している。2014年にサンローランに入社後、2019年にグッチ、2020年にボッテガ・ヴェネタへ移籍。直近ではボッテガ・ヴェネタのコレクション・マーチャンダイジング・ディレクターとして、全カテゴリーにわたるマーチャンダイジング戦略を主導した。彼女の経験は、レザーグッズ、フットウェア、プレタポルテ、ジュエリー、アクセサリー、ライフスタイルと多岐にわたる。

彼女の経歴は、製品とその商業的パフォーマンスを任務の中心に据えるという、ケリングの意図を明確に示している。ケリングは彼女に対し、メゾンのイメージ強化、ブティックネットワークの業績向上、そして管理された形での流通拡大を求めている。

ポメラートはすでに好調な勢いを維持している。上半期、同メゾンは特に日本および北米市場、そして主要コレクションの成功に牽引され、成長を続けた。第2四半期においても、ケリング・ジュエリーは既存店ベースで18％の成長を記録した。

したがって、フルネはポメラートを再建するために就任するのではない。すでに好業績を上げているメゾンの舵を取り、ケリングが望む成長をさらに加速させることが彼女の役割である。課題は、適切なペースを見出すことにあるだろう。ポメラートは、ミラノ的な美学、色彩、そしてデザインとの特別な関係性によって、コンテンポラリージュエリーにおいて非常に認知度の高いアイデンティティを築き上げてきた。グループはさらなる成長を望んでいるが、メゾンの価値の源泉を陳腐化させるリスクを冒すことはできない。

この点においても、複数のラグジュアリーカテゴリーにおけるフルネの経験が役立つだろう。彼女は、クリエイション、品揃え、マーチャンダイジング、そして商業的パフォーマンスの間のトレードオフを理解している。言い換えれば、魅力的なコレクションを収益性の高いビジネスに変えるすべてを熟知しているのである。

ドド、エモーショナルな繋がりを失わずにギフト市場を体系化

一方、クリツィア・ククラキの選出は、また異なるストーリーを物語る。彼女はすでにドドを熟知している。2024年にインターナショナル・プロダクト＆ブランド・ディレクターとして同メゾンに入社し、製品、イメージ、コミュニケーション、イベント、ブティックのビジュアルアイデンティティ、メディアリレーションズを統括してきた。それ以前はスワロフスキーに10年以上在籍し、複数の管理職を歴任、ブランドの変革と成長に貢献した。

ケリングが彼女に託す任務は、シャーロット・フルネのものとは異なる。「ギフトジュエリー」における地位を固め、顧客との絆を強化し、イタリアでのリーダーシップを確固たるものにすると同時に、特定の国際市場での展開を追求することが求められる。

ドドは、ケリングのジュエリーポートフォリオの中でユニークな位置を占めている。同メゾンは、ハイジュエリーとしての位置付けとパリの伝統を持つブシュロンでもなければ、現代的なミラノデザインを土台とするポメラートでもない。ギフトジュエリー、製品への愛着、そして顧客とのより日常的な関係性に重点を置いている。

したがって、国際的な成長においては、この親密さを維持する必要がある。メゾン内部にすでに実績のあるディレクターを起用することで、ケリングは経営的な刷新よりも、製品と顧客に関する深い知識に頼ることを選んだのである。

4つのメゾン、4つの市場、1つの組織

ケリング・ジュエリーは、それぞれ異なる軌跡をたどる4つのメゾンを束ねている。ブシュロン、ポメラート、ドド、キーリンは、歴史も、ポジショニングも、優先すべき地域も同じではない。

現在、ブシュロンがケリングのジュエリーポートフォリオの成長を牽引している。同メゾンは第2四半期に再び記録的な業績を達成したが、これは特に日本およびアジア太平洋地域、そして「キャトルXS」の発売に支えられたものである。

キーリンはまた別の役割を担う。同メゾンは、特にアジア太平洋地域で高い存在感を示し、成長を続けている。第1四半期には、ケリングはすでに同地域が牽引する堅調な業績を報告していた。

一方、ドドは比較対象となる前年同期が高水準だったため、第2四半期はより厳しい結果となった。ポメラートは、日本および北米での好調な勢いを維持している。

この多様性こそが、新組織の興味深い点である。ケリングは、4つのメゾンに同じ商業的成功法則を求めることなく、特定のスキルやインフラを共有することができる。各メゾンはそれぞれのポジショニング、優先市場、そして働き方を維持しつつ、特定の機能はグループレベルで集約される。

ハードラグジュアリー、新たな危機への緩衝材

ケリング・ジュエリーの設立は、ジュエリー部門がグループの他のいくつかの事業を大幅に上回る勢いを見せている時期と重なる。2026年第1四半期、ケリング・ジュエリーの売上高は過去最高の2億6900万ユーロに達し、既存店ベースで22％増となった。直営店ネットワークの売上は28％増加した。当時、ブシュロンはグループ全体で最も高い成長率を記録した。

第2四半期もその勢いは続き、売上高は2億5200万ユーロ、既存店ベースで18％増となった。したがって、ケリング・ジュエリーは半年間で20％の成長を示したのに対し、グループ全体の売上高は既存店ベースでわずか1％の増加にとどまった。

主要事業のいくつかを依然として再建途上にあるグループにとって、この業績の差は看過できないものとなりつつある。ケリングはまさに、大規模な変革期を脱しつつある。グッチは、段階的な改善は見られるものの、上半期は既存店ベースで依然として5％減であり、ファッション＆レザーグッズ部門全体でも1％減となっている。

このような状況下で、ジュエリー部門はアジア、日本、北米で強力な地位を築き、成長を続ける事業をグループに提供している。しかし、成長がすべてを解決するわけではない。ケリング・ジュエリーの営業利益率は上半期でまだ6.2％に過ぎない。1年間で2.7ポイント上昇したのは確かだが、23％を誇るケリング・アイウェアの利益率には依然として遠く及ばない。

ブランドの背後で、ケリングは生産体制の主導権を握る

これは新組織のあまり目立たない部分だが、グループの戦略にとっては重要である。ケリング・ジュエリーを設立するにあたり、ケリングは4つのブランドを統合しただけではない。生産能力も同部門に集約しており、現在Raselli Franco Groupの統合を進めている。グループはこの動きを、ジュエリーにおけるノウハウ、技術、そして垂直統合を強化する方法として提示している。

メゾンが成長すればするほど、ノウハウを維持しながら生産量を増やす能力が重要になる。これにより、ケリングは2つの側面からアプローチできる。メゾンはそれぞれのイメージ、コレクション、そして流通網を発展させ、同時にグループは、その成長を支えるべき生産能力を強化するのである。

この組織の利点は、4つのブランドの軌跡に特に顕著に表れている。ブシュロンは加速を続け、ポメラートは流通網を拡大し、ドドは国際的なプレゼンスを高め、キーリンはアジアでの拡大を継続できる。これらの異なる戦略の背後で、ケリングは今やより大きな共通の生産基盤を手にしている。

新世代のリーダー、そして何よりも新しい手法

新たに就任した2人の女性ディレクターの選出は、ケリングが今後どのようにメゾンを経営していくかについての指針も示している。

シャーロット・フルネは、グループ傘下の複数のブランドでキャリアを築いてきた。クリツィア・ククラキはすでにドドを熟知しており、スワロフスキーでのブランド変革において豊富な経験を持つ。ケリング自身も「内部から新世代のリーダーを育成する」という意向を強調している。

数年にわたる組織再編を経て、グループは製品との近さを保ちながら、より大きな組織を率いることのできる人材を求めているようだ。もはや、単に新しい経営陣をメゾンのトップに据えるだけでなく、特定のリソース、専門知識、生産能力を共有する全体として運営するという考え方である。

こうしてジュエリー部門は、この新組織がその価値を発揮できる最初の分野の一つとなる。ケリングはメゾンのアイデンティティを維持し、特定の機能を集約し、生産基盤を強化する。同時に、グループやそれぞれの環境をすでに熟知しているリーダーにブランドを託しているのである。

ブランドアイデンティティを損なうことなく規模を拡大する

ここに、ケリング・ジュエリーの主な課題がある。グループは、ジュエリーの現在の勢いを活かして、まさにその違いに価値の基盤を置く4つのブランドの規模を拡大したいと考えている。

ブシュロンがポメラートになる必要はない。ポメラートがドドのコードを取り入れても得るものはないだろう。キーリンは、独自の文化的背景を持つアジアの顧客に語りかけ続けなければならない。したがって、共通のプラットフォームは、ブランドの背後で十分に控えめな存在であり続ける場合にのみ意味をなす。

シャーロット・フルネとクリツィア・ククラキの任命は、この組織に対する最初の答えである。2つの異なる経歴、2つの異なる任務、しかし同じ指揮系統。

ジュエリーは売れることを証明した。今度はジャン＝マルク・デュプレが、それが利益を生むことを証明しなければならない。営業利益率6.2％では、同部門は業界標準には程遠い。ケリングにもはや躊躇している時間はない。ファッション事業の不振に直面し、グループはジュエリーというカードを切り、統合的な経営体制を敷いた。もしフルネとククラキが製品を損なうことなくペースを加速させることに成功すれば、ケリングはついに第二の柱を見つけることになるだろう。