サステナビリティ市場の課題：生産者主導プロジェクトの可能性
ファッション業界におけるサステナビリティ危機の根底には、ブランドとサプライヤー間の不透明な関係がある。これは、低賃金国への生産委託が直接的な原因である。ここ数十年でサプライチェーンは非常に断片化し、誰が何を、どのように作っているのかという監督機能が失われてしまった。現在、業界は環境に配慮した工場、生活賃金、そして長持ちするデザインといった、これまでとは異なるアプローチを模索している。では、どのようにして原点回帰できるのだろうか。非営利団体「Fashion Producer Collective（FPC）」によれば、その第一歩はブランドとサプライヤーの関係を修復することから始まるという。
生産者の声を増幅させる
FPCは、特にサステナビリティの文脈において、衣料品メーカーの利益を擁護する団体である。その設立は2020年、元工場経営者であるキム・ヴァン・デル・ウィード氏がファッション業界のメーカーの声を代弁するポッドキャスト「Manufactured」を開始したことに遡る。このポッドキャストでは、サステナビリティに関するメーカーの不満が共有された。具体的には、ブランド側が協議や資金提供なしに一方的に課す方針や、サステナビリティの実践において求められることへの誤解などが挙げられる。
2025年から同団体の戦略・エンゲージメント担当ディレクターを務めるガウリ・シャルマ氏は、「これにより、世界中の生産者が繋がった」と語る。「彼らはカンファレンスやオンライン会議で集まり始め、2023年には、法規制、気候変動ファイナンス、そしてSustainable Apparel CoalitionやACTといったマルチステークホルダー機関が生産者を巻き込む上での役割について、初のホワイトペーパーを執筆した」。助成金によるボランティア期間を経て、FPCは2025年末に正式な団体となった。
この団体には12の正式メンバーがおり、スリランカ、香港、インド、パキスタンなどの国のメーカーで構成されている。彼らはパッケージングからファッションアクセサリーまで、サプライチェーンの川上から川下までを代表している。12社のうち5社は共同設立者であり、団体の方向性に関する発言権を持つ。メンバーは参加するプロジェクトを自ら決定し、非メンバーも追加料金を支払うことで参加が可能である。
シャルマ氏が「完全リモートの本部」と呼ぶコアチームは、フルタイムのヴァン・デル・ウィード氏に加え、コミュニケーションから財務までをカバーする4〜5人のパートタイマーで構成されている。彼らはSubstackを運営し、プロジェクトを組織し、外部との協業を促進している。最近では、初のファッションブランドとの協業も行った。シャルマ氏によれば、そのブランドは「大規模な国際的アパレル企業」であり、まだ名前は明かせないという。「我々は、彼らのサステナビリティチームがサプライヤーを巻き込んで戦略を策定するのを支援している」。
トップダウン
ファストファッションの台頭以来、サプライチェーンには、メーカーが指示を受ける階層構造が生まれた。どのような条件下で生産すべきか、どのガイドラインに従うべきか、そして査察を受け入れなければならないか、といったことである。このトップダウンの考え方は、メーカー向けのフレームワークや方針、プログラムを開発する組織内にも存在する。インド最大手メーカーの一つであるShahi ExportsでESG・イノベーション担当ゼネラルマネージャーを務めた経験を持つシャルマ氏は、「メーカーが対等なパートナーとして関与することは稀だ」と語る。「せいぜい、貴重な意見を述べるにはほとんど手遅れの段階で、短いフィードバックを求められる程度である」。
そのような視点は、パンデミック後に注目を集めた業界のサステナビリティへの取り組みにも影響を及ぼしている。「サプライチェーンのグリーン化が焦点となった」とシャルマ氏は言う。「しかし、その計画を共同で策定する動きは依然としてなかった。サステナビリティチームは工場に目標達成や新素材のテストを要求する一方で、調達チームは低価格交渉を続け、その追加コストを負担しようとしない。メーカーが新繊維の研究開発を行い、それがうまくいったとしても、営業チームが『それに対して1セントも多くは支払わない』と言えば、イノベーションはそこで止まってしまう」。
このようなサステナビリティにおける繰り返される障壁の例として、シャルマ氏は石炭の使用中止を求めるブランドの要望を挙げる。「工場は新しいボイラーや代替燃料源に投資しなければならず、これには費用がかかり、操業コストも増加する。一部の大手メーカーは対応できているが、それには多大な努力が必要であり、支援なしでは長期的には商業的に持続不可能である。脱炭素化に関して、業界は一般化する傾向がある。『誰もが石炭から脱却しなければならない』と。しかし、誰も『そのためにメーカーはどのような支援を必要としているのか』とは問わない」。 ブランドとサプライヤーが対等な立場でコミュニケーションを取らない限り、サステナビリティは軌道に乗らない、とFPCは考える。「サステナビリティ戦略は、それを実行しなければならない当事者が設計に関与することなく、また実現のための資金的支援もないまま、一方的に課されている。これこそが、我々FPCが取り組みたい課題である」。
生産者主導のプロジェクト
生産者主導アプローチの最初の具体的な成果が、意思決定支援ツール「Bang for Buck」である。これは、工場が自社施設にとって最も費用対効果の高い脱炭素化投資を特定し、優先順位を付けるのを支援するために設計された。このプロジェクトは、Elevate Textiles、Epic Group、およびShahi Exportsが主導し、GIZ FABRICと技術パートナーであるGrant Thornton Bharatの支援を受けている。「Bang for Buck」は今年4月に一般公開される予定だ。
さらに、FPCは実践コミュニティ、つまりサプライヤー同士が困難なテーマについて対話する場を設けている。最近では、トレーサビリティが中心的な焦点となった。シャルマ氏は次のように語る。「ほとんどの企業が生産プロセスを公然と語らないため、非常に複雑であるにもかかわらず、メーカーはブランドから生産プロセスのマッピングを求める要求に殺到している」。4月からは、熱ストレスに関するシリーズが始まる。生産国の気温が記録的な高さに達し、メーカーは施設にその対策を施す必要があるためだ。「これは深刻な問題であり、現在、ブランド側は監査要件としてではなく、リスク分担の観点からこの問題に取り組んでいない」。
優先順位に関しては、FPCは現場で起きていることに導かれている。シャルマ氏によれば、彼女はWhatsAppグループや会議、ソーシャルメディアを通じて多くの意見に耳を傾けているという。「プロジェクトに十分な関心が集まった時に初めて、指名されたメンバーのグループが作業に取り掛かる。我々はこの組織を見せかけのために設立したのではない。官僚的になったり、伝統的になったりしたくはない。我々は積極的に、機敏に、そして何よりも生産者主導で活動しなければならない。なぜなら、我々はまだ存在しないものを創り出そうとしているからだ」。
知識ベース
ブランド側にも利益があるとシャルマ氏は考えている。ほとんどのブランドは、何十年もの間、自社で何も生産してこなかった。生産は高コストでリスクが高く、労働集約的であるため、アウトソーシングされてきたのだ。それに伴い、ブランド自身の専門知識の多くが失われた。
「店頭に並ぶ商品の多くは、メーカーとの共同設計によるものだ。大手や専門メーカーは、巨大なデザインチーム、品質試験ラボ、生地エンジニア、そして技術生産エンジニアを抱えている。その専門知識は今やメーカー側にある。ブランドとしてリサイクル繊維をテストしたり、工場の電化が可能かどうかを調べたりしたいのであれば、メーカーに頼らざるを得ない。彼らを対等なパートナーとして関与させない限り、膨大な知識ベースを活用できていないことになる」。
最終的に、彼女はFPCが変えたいことを説明する。「我々は、メーカーが単なる実行者ではなく、共同設計者になることを望んでいる。サステナビリティのビジョンや戦略において、対等な思考パートナーとして行動することだ。これが意識変革につながり、ひいては実践的で実行可能な戦略へと結びつくことを期待している」。
サプライヤーとの関係を修復する方法
ケンブリッジ大学でのシャルマ氏の修士論文研究とFashion Producer Collectiveの実践に基づき、シャルマ氏はサプライヤーとの関係改善を目指すブランドに向けて5つのヒントを提示する。
- サプライヤーをより早い段階で関与させる。 「現在、サプライヤーは戦略がすでに固まった後にのみ参加を求められることが多い。設計段階での彼らの不在は、しばしば実現不可能な計画につながる」。
- 社内での連携を確保する。 「ブランド内では、サステナビリティチームと調達チームの意見がしばしば対立する。これは矛盾したシグナルを送り、サステナビリティ計画の進行を遅らせる」。
- 「方法（how）」ではなく「目的（what）」に焦点を当てる。 「ブランドとして、サステナビリティの目標とその理由を決定し、実行はメーカーに任せるべきだ。彼らは技術的かつ状況に応じた専門知識を持ち、サステナビリティを最も効率的に拡大する方法を知っている」。
- 確実性を提供し、利益を共有する。 「見返りを与えずに変化を要求するのはやめるべきだ。サプライヤーは、明確なビジネスケースと長期的なビジョンがあって初めて、新技術に投資する」。
- 構造的な対話を構築する。 「一度きりの監査を、ワークショップや学習プラットフォームなどを通じた建設的で継続的な協業に置き換える。これにより信頼が構築され、現在サプライチェーン内で滞っているサステナビリティに必要な専門知識が解放される」。
この記事はAIツールを使用して日本語に翻訳されました。
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