脱・ファストファッション時代がすでに到来？繊維業界の収益性を再構築する5つのビジネスモデル

フランスの繊維小売業界を席巻している経営破綻の波は、主に数量を基盤とした経済モデルの終焉を告げている。このモデルは、5年間で3,000店近くの中価格帯の店舗が閉鎖されるといった大量閉店や、70%以上と推定される原材料費の累積的な高騰を特徴とする。また、近年絶えず増加してきた高頻度のセールによる顧客活性化や、大規模な実店舗網にも依存していた。このアプローチは過剰在庫を招き、業界の収益性を圧迫し続けている。

この危機は行き詰まりではなく、むしろ変化を促す触媒として機能している。ファストファッションというパラダイムの崩壊の裏で、新たな価値創造モデルが台頭しているのだ。これらは資本効率がより高く、提供する商品がより的確で、現代の消費者の習慣により合致している。これは、財務的な収益性とブランドの魅力の双方を回復させることのできる5つの成長の原動力を特定したコンサルティング会社、Eight Advisoryによる分析である。

この意味合いを解読するため、パートナーのリュック・ド・サン・ソヴール氏および戦略チームのディレクターであるエリーズ・ロアール氏が、妥協のない戦略的かつ実践的な分析を提供する。両氏は、岐路に立つ業界が成功裏に前進するための道筋を描き出している。

過剰在庫：ファストファッションモデルの構造的病理

世間の議論はインフレや購買力の低下に集中しているが、ファストファッションモデルの弱体化は別の要因、すなわち重要な経営指標である在庫に起因する。

事業再生の専門家であるリュック・ド・サン・ソヴール氏は、「我々が非常に明確に目にしているのは、過剰在庫が小売業およびファストファッションの慢性疾患となっているという事実だ。それはバリューチェーン全体を悪化させる悪循環を引き起こす」と説明する。

このサイクルはよく知られている。あまりにも早く、あまりにも多く生産することは、プロモーションへの構造的な依存につながる。セールは、在庫を消化するために必要だが、利益率と基準価格を破壊する「麻薬」となる。ブランドは結果的に「過剰に消化」し、最終的には自らの魅力を損なうことになる。

しかし、課題は手の届きやすいファッションを放棄することではない。「価値戦略は新しさと両立しないわけではない。過剰在庫に陥ることなく、迅速な商品更新を提供することは可能だ」とド・サン・ソヴール氏は主張する。Zaraのようなプレイヤーは、非常に短いタイム・トゥ・マーケット（市場投入までの時間）と、数量に対する厳格な規律を組み合わせることで、スピードとコントロールのバランスを取れることを示してきた。

一般に信じられていることとは異なり、この業界の危機は主としてキャッシュフローの危機ではない。「多くの既存ブランドにとって、当初はキャッシュフロー管理の問題ではない。致命的となるのは、1シーズン、そして2シーズンと失敗を重ねることだ。回収された在庫は固定化された現金であり、遅かれ早かれ、それが打撃となる。これに加えて、より俊敏な新たな競合他社がゲームのルールを再定義している。彼らは、旧来の実店舗型プレイヤーの日々の売上において、その不意を突いているのだ」。

利益率を回復させる5つのレバー：垂直統合への回帰

業界の再構築には、より統合されたモデルが必要である。これらのモデルは、迅速な品揃えの刷新、管理された売上総利益、オペレーショナルリスク、そして顧客関係を同時に管理できなければならない。

1. DNVB：粗利益の再奪還

DNVB（Digital Native Vertical Brands）は、70%あるいはそれ以上に達する可能性のある粗利益率を報告している。この業績は、2つのアプローチに基づいている。従来、卸売が最終価格の30～50%を占めていたことからの「中間業者排除」、そして最も先進的な形態であるプレオーダー（予約販売）を含むD2C（Direct-to-Consumer）モデルの採用である。

確かに、これらのブランドは重要なコストを内包している。顧客獲得および物流は売上高の15～25%を占める。しかし、中間業者排除によって回復した利益がこれらの費用を大幅に相殺する。対照的に、旧来のプレイヤーは「旧来のITシステム、不動産、そして特定の組織的慣性という『遺産』」によって依然として不利な立場に置かれている。

2. タイム・トゥ・マーケット：旧来プレイヤーにとっての鍵

伝統的なマスマーケットにとって、変革は抜本的な改革ではなく、段階的な調整である。「絶対的な優先事項はタイム・トゥ・マーケットだ。製品デザインから店舗に到着するまでの時間を短縮しなければならない」とド・サン・ソヴール氏は断言する。

この俊敏性は、季節性リスクへのエクスポージャーを限定し、数量を迅速に調整し、業績の良い製品に資本を再配分するのに役立つ。

3. ドロップモデルと共創：ブランドの魅力を再創出

オペレーション上の規律が利益率を守る一方で、成長はブランドの魅力によってもたらされる。ドロップモデルおよびコミュニティとの共創がこの需要に応える。

「今日の消費者は、物語、イベント、体験を期待している。彼らはユニークだと感じ、限定的で儚いものにアクセスしたいのだ」とエリーズ・ロアール氏は指摘する。

共創はマーケティング上のエンゲージメントを超えている。それは顧客をデザインプロセス、さらにはコレクションのローンチにまで統合する。ブランドはこうしてライフスタイルの共創という論理に近づき、商業的な不確実性を低減させると同時に、ロイヤルティを強化している。

4. 実店舗網：負債から資産へ

旧来のブランドにとって、店舗ポートフォリオは運命づけられているわけではない。その目的を再設定する必要がある。販売拠点は、単なるプロフィットセンター（利益責任単位）ではなく、マーケティング投資であり、オムニチャネルのハブとなる。

最初の決断はしばしば痛みを伴う。より多くの店舗を閉鎖するが、より良く行うことだ。「閉鎖はまた、適切な場所に開店する機会を創出することも意味する」とド・サン・ソヴール氏は想起させる。これには、より小さなスペース、より目立つ立地、そして実際の客足に合わせた経済モデルが含まれる。

この論理では、店舗はメディアチャネルとして機能する。一時的だが高い視認性を提供するポップアップストアがこの変化を物語っている。「それらは多くのトラフィック、多くの話題を生み出し、体験的側面を強化する」とロアール氏は述べる。重要な課題は、ウェブサイト、アプリ、店舗の間に断絶のない、シームレスなカスタマージャーニーへの投資であり続ける。

5. プレオーダーは産業化できるか？

プレオーダーは純利益に対する直接的なレバーとして機能する。売れ残り在庫のリスクを排除し、機械的にマークダウン（値下げ）の必要性を減らす。また、物流も最適化する。「プレオーダーモデルでは、返品率が半減し、オンライン販売で最大30%にもなり得る実店舗プレイヤーの市場標準と比較して、8%という低さに達することが観察された」とロアール氏は強調する。

この新しいパラダイムをスケールアップする能力に関連して、業界の将来にとって不可欠な問いが残る。限定的な数量で効果的なプレオーダーは、マスマーケットにまで拡大できるのだろうか？

ド・サン・ソヴール氏にとって、その可能性は現実的である。「エッセンシャルな製品、質の高い定番ベーシックアイテムでは、非常に大きな数量を達成できる」。購買力が制約される状況下では、産業化されたプレオーダーモデルは、一部の中古ファッションプラットフォームとさえ競合し得る。「長期的には、Vinted（ヴィンテッド）に代わる信頼できる選択肢になり得るだろう」。

モデルの終焉であり、アフォーダブルなファッションの終焉ではない

現在の危機は、手頃な価格のファッションの危機ではなく、無限の数量という幻想の上に築かれた経済モデルの危機である。過剰在庫、利益率の希薄化、そして提供価値のコモディティ化がその限界を露呈した。

明日の勝者は、最も速い者でも最も安い者でもない。希少性と限定性を巧みに演出し、フローを緻密に管理し、デジタルとコミュニティを価値創造のレバーに変えることができる者たちであろう。このポスト・ファストファッション時代において、収益性はもはや数量の大きさによってではなく、戦略的な精度によって決定されるのだ。

この記事はAIツールを使用して英語に翻訳されたものです。

この記事はAIツールを使用して日本語に翻訳されました。

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