キッズウェア見本市「Playtime」が欧州を牽引する存在となった理由
ファッション、ホームデコレーション、デザイン、チャイルドケアを融合させるという当時としては画期的なコンセプトを掲げ、45のブランドと共にパリで産声を上げたキッズ・マタニティ見本市「Playtime（プレイタイム）」。その後、東京、さらにはニューヨークへと急速に規模を拡大した。現在、同見本市のディレクター陣は、会場面積のさらなる拡大を止めるという明確な決断を下している。その代わりに彼らが注力しているのは、厳選されたキュレーション、ブランドおよびバイヤーとのパーソナライズされた関係構築、そして包括的なB2Bプラットフォームを通じたデジタルイノベーションである。
予算が縮小し慎重姿勢を強めながらも、依然として目新しさを求めるバイヤーたちを前に、Playtimeは楽観的な姿勢で節目の年を迎えようとしている。多額の融資によってパンデミック後の回復を遂げた同見本市のディレクター、セバスチャン・ド・ユッテンおよびシャンタル・ダンギヨームに話を聞いた。
Playtime Parisは2027年に20周年を迎える。現在フランス以外にもニューヨークおよび東京で開催されているが、他の市場への進出も検討しているのか。
セバスチャン・ド・ユッテン（以下、ド・ユッテン）：私たちの規模拡大は常に、市場のニーズやブランド、あるいはバイヤーからの要望によって推進されてきた。新型コロナウイルス感染症（Covid-19）のパンデミック以降は、かつてベルリンやラスベガスで開催していた時のように個別の国単位で考えるのではなく、主要市場に焦点を当て、より広範な地理的リージョンという枠組みで捉える必要があった。とはいえ、昨年にはロサンゼルスで「Tiny Show on Tour（タイニー・ショー・オン・ツアー）」と呼ばれる小規模なイベントを立ち上げている。
しかしながら、現在の市場環境を鑑みると、広域の地理的ゾーンという単位で考える方が理にかなっている。欧州、アジア、オセアニアのすべてのバイヤーはパリに集まるからだ。現在、バイヤーの予算は削減され、出張も制限されている。1シーズンに2つも3つも、あるいは4つもの見本市に足を運ぶことはもはや不可能だ。私たちの見本市は他の展示会と同時期に開催されることが多いため、バイヤーは複数の目的を兼ねて来場することが少なくない。Playtimeは欧州の同分野において圧倒的最大の規模を誇る見本市へと成長した。ピッティ（Pitti）の出展数が約100ブランドであるのに対し、私たちは約300ブランドを擁しており、非常に大きな差が開いている。
したがって、他国で常設の大規模な見本市を新たに立ち上げることは適切ではないと考えている。一方で、Tiny Show on Tourの背後にあるアイデアは、特定の国のバイヤーと不定期に商談ができるショールーム形式を持つことだった。これはブランドにとって非常にシンプルなフォーマットだ。スーツケースを持って現地入りし、商品をラックに掛け、事前予約制のアポイントメントを通じてバイヤーと商談を行う。紛争が始まる前の私たちの最新の構想は、中東への進出だった。これは周知の理由により実現には至っていない。いつの日か実現する可能性は残されているものの、緊急性はない。現在はパリおよびニューヨークの主要エディションを成功させることに全精力を注ぐことが不可欠だと考えている。
Playtime Parisの創設から約20年が経つ。この20年間を振り返り、同見本市が目撃し、あるいは牽引してきたキッズウェアのB2Bエコシステムにおける最大の変化とは何か。
シャンタル・ダンギヨーム（以下、ダンギヨーム）：抜本的あるいは急激な変革があったというよりは、段階的な進化を遂げてきたと言える。Playtimeの立ち上げ以降、私たちが最初に目の当たりにしたのは、独立系ブティックの急増だ。現在では閉店する店舗も見られるが、最初の10年間は非常に専門性が高く、極めてプレミアムなブティックの出店ラッシュが続いた。これらのブティックはその後、ミニ・コンセプトストアへと進化を遂げている。そこではキッズウェアと並んで、以前はそれぞれの専門店で販売されていたファミリー向け製品、スイムウェア、フットウェアなどが一堂に会している。
「私たちは当時理解されていた意味での『デザイナーズ』の提案からスタートし、現在では従来のデザイナーズとは異なる『クリエイティブ』な提案へと移行した」
ダンギヨーム：ブランド側においては、物流、生産、原価計算、ビジュアルプレゼンテーション、そしてコミュニケーションの各面でプロフェッショナル化が進んだ。20年前には、こうしたネットワークは存在していなかった。デザイナーという職業自体も、消費者の期待に応える形で進化している。20年前のブランドは非常に強いDNAを持っており、自身のためにデザイナーズファッションを購入し、子どもにも同じような服を着せたいと願う若い親世代をターゲットにしていた。創設当初のPlaytimeはまさにそうした場であり、初期の見本市はプレミアムでエクスクルーシブな製品で占められていた。今日では、ブティックもコレクションもはるかに親しみやすいものとなり、より幅広い親世代の期待に応えている。現在のブティックには、フットウェアや新生児用の必需品、スキンケア、さらには子どものあらゆるアクティビティに対応するアイテムまで、親が必要とするすべてのものを一箇所に集めた幅広い品揃えが求められているのだ。
ド・ユッテン：ブランドの提案内容という点では、明確な違いが見て取れる。私たちは当時理解されていた意味での「デザイナーズ」の提案からスタートし、現在では従来のデザイナーズとは異なる、極めて高度な「クリエイティブ」な提案へと移行した。私たちがデザイナーズと言う場合、それはハンドメイドや一点物、あるいは極小ロットの生産を意味していた。現在ではそうしたコンセプトはほとんど存在せず、アルチザン（職人）的なデザイナーズブランドも姿を消している。今日主流となっているのは、高い付加価値を備えたクリエイティブなブランドである。
来場者数に関して、参加国の多様性は広がっているのか。また、現在のPlaytime Parisにとっての主要市場はどこか。
ダンギヨーム：Playtime Parisの主要市場は欧州であり、次いでアジア、米国となっている。歴史的に見ても、その極めてクリエイティブでニッチなポジショニングにより、Playtimeは常にアジア、とりわけクリエイティブかつデザイナーズなファッションを強く好む日本を惹きつけてきた。また、ここ4年ほどは多くの米国人バイヤーも迎えている。パリと米国の双方で見本市を開催していることが双方向の人の流れを生み出し、両イベントが互いに補完し合う関係となっている。私たちがよく知る米国のバイヤーたちもまた、他と差別化された商材の調達を望んでいるのだ。
現在のバイヤーたちがPlaytime Parisに求めているもので、5年前や10年前には求めていなかったものとは何か。
ダンギヨーム：それは少し二面性のある問いだ。バイヤーは慣れ親しんだ定番商材を探しに来ると同時に、新しさも求めている。しかし今日、バイヤーは仕入れのためにキャッシュフローを前払いしなければならないという、非常にリスクの高い立場に置かれている。そのため、買い付けを慎重に測り、抑制せざるを得ない状況にある。見本市に足を運ぶことは、こうした課題に対する解決策を見つけることでもある。現在、ブランド側はデッドストックの活用や納期の分散といった提案を行っている。キャッシュフロー、仕入れ、そして納品におけるこうした柔軟性が、極めて重要になっているのだ。
ダンギヨーム：10年前であれば、1つのブティックが50から60ブランドのポートフォリオを抱えていることも珍しくなかった。当時はすべてがより流動的で、売上も好調で景気も良かったため、バイヤーは最小発注数量（MOQ）の条件があってもポストカードやペン、小さなヘアクリップなどを買い付ける余裕があった。これはパンデミックよりもずっと前の話だ。今日では、品揃えはより絞り込まれている。信頼関係のある定番ブランドには引き続き多くの予算が割かれる一方で、目新しさに対するニーズも依然として存在し、バイヤーは新しい商材を避けているわけではない。多くのブティックは、ポップアップや特別なアクティベーション、地元の顧客に向けたワークショップ、あるいは自社のeコマースサイトを通じて、こうした新しさを取り入れている。
ダンギヨーム：買い付けのあり方は変化し、より慎重かつ計画的になっている。それでもなお、ブティックは新しさを発掘し、世代の移り変わりと共に進化するためにリスクを取らなければならない。幸いなことに、私たちのチームには母親、父親、叔母など、異なる世代の男女が揃っており、こうしたニーズが確実に存在することを肌で感じている。バイヤーはもちろん売れる商品を探しているが、それと同時に、ショーウィンドウに飾って客足を惹きつけるための商品も求めているのだ。
ド・ユッテン：非常に重要なポイントは、バイヤーが価格、品質、そしてクリエイティブな提案のバランスを鋭く意識しているという点だ。しかし、これらすべてのマルチブランド・バイヤーがマスマーケットに対抗するためには、差別化を図る以外に道はない。この差別化は、少なくとも欧州においては（米国では必ずしもそうとは限らないが）、高いクリエイティビティや環境配慮型の製品によってもたらされる。ファストファッションが市場を席巻するようになった時、ブランド各社は自問自答を繰り返した。極めて手頃な価格で生産できない限り、もはやベーシックなアイテムを作ることには何の意味もないのだ。
ド・ユッテン：当見本市の強みは、まさにこのキュレーションにある。他所で5ユーロや6ユーロで売られているような、到底太刀打ちできないベーシックアイテムの取り扱いを避けたいというバイヤーのニーズに応えているのだ。マルチブランド・バイヤーは必然的に、他所で販売されているものとの比較の中で自店の立ち位置を決めることになる。彼らの差別化要因は、クリエイティビティ、環境への配慮、あるいはラグジュアリーといった付加価値にある。もちろんこれは一般論であり、都市や地域、ターゲット層によってバイヤーの特性は多岐にわたる。価格を全く問題にしないバイヤーも依然として存在している。
Playtimeでは新規ブランドをどのように選考しているのか。多くのブランドを断らなければならない状況なのか。
ダンギヨーム：選考を行う前にまず、自分たちが何者であり、何を目指しているのかを理解していなければならない。20年の間にPlaytimeとその提案内容は進化してきたが、そのDNAや基本理念は変わっていない。通常、見本市における新規ブランドの割合は20〜25％となっている。会場のスペースを拡張することはできないため、応募してくるすべてのブランドを受け入れることは不可能だ。そのため、一定の枠を設けて運営している。
ド・ユッテン：私たちは会場スペースを拡大したいとは考えていない。パリの会場は、現在の市場にとって最適な規模だ。この規模感は、過度な重複を避けつつ必要な多様性を求めるバイヤーと、ブランドの双方に満足をもたらしている。
ダンギヨーム：選考はごく自然な流れで行われる。ライフスタイル、ファッション、アクセサリー、家具、コスメティクスなど、さまざまな分野の新規ブランドから応募が寄せられる。手作りのルックブックしか持っていないブランドもあれば、すでに充実したウェブサイトを構築しているところもある。また、設立から何年も経っていながらこれまでPlaytimeに出展したことがなく、何らかの理由で新たに参加を希望するブランドもある。選考は、ブランドのストーリー、差別化要因、開発の背景、ビジネスの成長段階、そしてPlaytimeに出展する目的など、複数の基準に基づいて行われる。応募書類は、セールスチームと私自身で構成される選考委員会にかけられる。
ダンギヨーム：コレクションを評価する際、私たちはバイヤーの視点に立つ。重要なのは私個人がその製品を好きかどうかではなく、そのコレクションがバイヤーにとって魅力的かどうかという点だ。十分なラインナップが揃っているか、魅力があるか、価格や生産背景、ブランドのストーリーテリングに一貫性があるかを見極める。そこに一貫性があり、ブランドが際立っていて独自のストーリーを持っている限り、私たちが断ることはない。逆に、まだ準備が整っていないブランドや、現在見本市に来場しているバイヤーの層と製品のタイプが合致しないブランドはお断りしている。そこが私たちの線引きだ。半年ごとに連絡をくれるブランドもあり、私たちは時間をかけて対話を重ねている。以前は時期尚早だったと気づき、半年後に改めて出展を果たしたブランドも存在する。
「バイヤーは新しいものを好むが、ブランドをより深く知るために少し様子を見る傾向がある。『これで万事うまくいく』と思って見本市に臨むわけにはいかない」
ダンギヨーム：出展は一つの投資である。新しいコレクションを携えて見本市に臨むことは非常にやりがいがある一方で、大きなフラストレーションを伴うこともある。バイヤーは新しいものを好むが、ブランドをより深く知るために少し様子を見る傾向がある。「これで万事うまくいく」と思って見本市に臨むわけにはいかないのだ。コレクションそのものだけでなく、見本市に向けた準備やコレクションの見せ方も重要になる。店舗のショーウィンドウと同様に、ブースが立ち並ぶ会場内ではなおさら、足を止めたくなるような工夫が必要だ。Playtimeの強みは、すべてのブースをカスタマイズできるため、二つとして同じ見た目のブースが存在しないことである。
この20年間で、出展料金はどのように推移してきたのか。
ド・ユッテン：私たちは出展料金をほとんど値上げしていない。私たちの料金設定は、大人向けファッションの見本市と比較してすでに2分の1から3分の1という低水準にある。これは並々ならぬ企業努力の結果だ。私たちはキッズウェアの見本市を、大人向けファッションやホームデコレーションの見本市と同じようには運営しておらず、利益率も全く異なる。手頃な価格を維持するよう努めており、値上げはおよそ3年に一度、2〜3％程度にとどめている。
ダンギヨーム：すべての関係者にとって公平なバランスを保つよう本当に努力している。現在、スターターブースの料金は約1,500ユーロで、これには露出機会やオンラインの特集記事も含まれている。見方によって高くも安くも感じられる金額だろう。出展を希望していても、まだ十分なキャッシュフローがないブランドもある。だからといって対話をやめることはなく、場合によっては支援機関を紹介することもある。
デジタル分野について伺いたい。この領域ではどのような取り組みを行ってきたのか。
ド・ユッテン：Playtimeを立ち上げた当初、デジタルの要素はごくわずかだった。私たちはエネルギーと野心に突き動かされ、新しいコンセプトのもと45のブランドと共に見本市をスタートさせた。当時はファッションに特化した見本市しか存在しなかったため、私たちは他所に先駆けて、ホームデコレーション、デザイン、チャイルドケア、ペアレンティングなど、あらゆる領域を網羅するイベントを作りたいと考えたのだ。Playtimeの最初のウェブサイトは、私自身がFlashを使って構築した。今日では大昔の話のように聞こえるが、20年前のFlashは画期的なツールだった。基本的な情報と出展者リストを掲載しただけのシンプルなサイトだったが、非常に大きな反響を呼んだ。
ド・ユッテン：そこからの進化は計り知れない。約10年前、私たちは業界に先駆けてオンライン受発注プラットフォームを立ち上げた。当初は、各ブランドがプラットフォーム上に独自のオンライン・ショールームを持つというシンプルなものだった。その狙いは、年に2回、各3日間開催される見本市の空白期間を埋め、継続性を生み出すことにあった。関係性は常に変化し、維持・発展させる必要があるため、多くのブランドにとって3日間という会期はあまりにも短すぎたのだ。 ド・ユッテン：第一の、そして最も重要な目的は、海外進出の必要がありながらその手段を持たないブランドに機会を提供することであり、オンライン・ショールームがその可能性を開いた。第二の目的は、見本市の会場から受注業務を切り離し、会場をネットワーキングと新しい発見のための場にすることだった。これこそが、見本市におけるバイヤーの業務の核心だと私は考えている。
ド・ユッテン：このプラットフォームは立ち上げ直後から順調に機能し、パンデミックの期間中に大きな進化を遂げた。他の見本市が独自のオンライン・プラットフォームを持てるような、より広範なコンセプトを開発したため、世界中の見本市主催者から問い合わせが殺到したのだ。
現在、そのプラットフォームにはいくつのブランドが参加しているのか。
ド・ユッテン：約150ブランドだ。私たちが展開する「Orderwizz（オーダーウィズ）」は、もはや単なる受注プラットフォームではなく、包括的なB2Bプラットフォームへと進化している。具体的には、製品や価格のプレゼンテーションから受注業務まで、あらゆるプロセスを網羅している。さらに、プロフォーマ・インボイス（見積送り状）や請求書の発行（世界で唯一私たちが導入した電子インボイスを含む）、納品書の作成、さらにはバイヤーをコレクションページへと誘導する統合メール配信ツールまで備えている。コレクションの発表から納品に至るまでの全工程をカバーしているのだ。私たちはこれを、競合プラットフォームの2分の1から5分の1という非常に手頃な価格で提供し続けたいと考えている。また、このプラットフォームはウィメンズウェアおよびメンズウェアにも対応しており、2つの部門を擁している。
Playtimeは対話とネットワーキングのための、祝祭的とも言えるイベントになりつつある。今後、B2C（消費者向け）へと軸足を広げる可能性はあるのか。
ド・ユッテン：それは私たちが常に検討してきたことであり、この20年間でいくつか領域を横断するような試みも行ってきた。しかし、B2BとB2Cは全く異なる2つの世界であり、ニーズも提供すべきものも大きく異なる。機密性を保つべき未発表のコレクションを見る場に一般消費者を招き入れることには問題がある。さらに、その場で何も注文できないという事実は、消費者にとって非常に大きなフラストレーションとなる。 ド・ユッテン：私たちとしてはぜひ実現したい思いはあるものの、これまで東京のような比較的小規模な見本市において、B2Cの要素を試験的に取り入れる程度にとどまっている。その結果、物流面が極めて複雑になることや、すべてのブランドが参加の準備ができているわけではないことを痛感した。私たちの専門領域はあくまでB2Bである。
2027年エディションの展望について教えてほしい。出展者は何を期待でき、どのような新しい取り組みが予定されているのか。
ド・ユッテン：最大のポイントは、Playtimeの20周年を祝うということだ。これは冬季および夏季の両エディションに反映され、夏には大規模なイベントでクライマックスを迎える予定だ。見本市会場では、数多くの新企画や新しい展開が用意されている。
ダンギヨーム：皆で共に祝うと同時に、この機会を捉えていくつかの方向転換も図っていく。新しいアクティベーションや新しいスペースの設置、一部エリアの廃止と新エリアの導入などを予定している。まだ明かせないサプライズもいくつか用意しているところだ。
それでも、見本市の規模自体は拡大しないのか。
ダンギヨーム：拡大はしない。ド・ユッテンが先述した通り、過去には見本市に500ブランドが出展していた時期もあったが、それはブランドが乱立していた時代の話だ。それ以降、多くのブティックが閉店し、数々のブランドが姿を消した。現在、私たちはパリとニューヨークの双方で、ほぼ同数の300強のブランドというフォーマットで運営している。この規模感が非常にうまく機能しているのだ。
ド・ユッテン：Playtimeの本質は、キュレーション、極めて質の高い提案、優れた運営体制、そしてブランドおよびバイヤー双方との高度にパーソナライズされた関係性にある。私たちには年間を通じてバイヤーをサポートする専任のスペシャリストがおり、セールス担当者や全チームがブランドと常に連絡を取り合っている。こうした関係性と対話を維持することで、新しいトレンドを先取りし、ブランドの声に耳を傾けることができるのだ。
ド・ユッテン：私たちはこれまで、単にスペースを埋めるためだけに出展者を集めたことは一度もないし、今日ではなおさらだ。Playtimeはインスピレーションを与えるイベントであるため、常に会場演出（セノグラフィー）の中心にアートとアーティストを据えてきた。この規模は意図的なものであり、今後も変更するつもりはない。
今日、キッズウェア、とりわけクリエイティブなブランドは「ニッチ市場」と呼ばれることが多い。この表現をどのように捉えているか。
ド・ユッテン：その言葉にネガティブな意味合いは全くない。ごく最近、パリに残る数少ない独立系見本市の一つである「Splash（スプラッシュ）」を訪れ、主催者と話をした。そこもまたニッチ市場だが、非常にうまく機能している。私たちはファストファッションの規模とはかけ離れた場所にいるが、その枠組みの外にも確かなビジネスが存在することを証明している。確かにニッチ市場ではあるが、新しいブランドが絶えず私たちの扉を叩いている。このセクターには計り知れないダイナミズムが存在しているのだ。
ダンギヨーム：そこには強い意欲があり、独自のコレクションを立ち上げたいと願う若者が数多く存在する。もはや、子どもが生まれたばかりの母親が市場に欲しいものがないからと服作りを始めるような時代ではない。現在の創業者たちはアイデアに溢れ、最初から極めてプロフェッショナルな姿勢で臨んでいる。
2027年に初めてPlaytimeに出展する若手ブランドにアドバイスを送るとしたら、何を伝えるか。
ダンギヨーム：まずは自分の信じる道を突き進むようアドバイスしたい。ただし、1〜2年間の成長を見据えた十分なキャッシュフローを計画しておく必要がある。非常に一貫性のあるコレクションとDNAを携えて準備を整え、自らの目標を迅速に明確化しなければならない。見本市への出展が決まったブランドは、すでにこうした基本条件をクリアしていると言える。その上で、会場には目と耳を大きく開いて臨むべきだ。私は若手ブランドに対し、他の出展者と積極的に話をすることを強く勧めている。Playtimeでは出展者同士の交流が盛んであり、他のブースから邪険に扱われるような光景はほとんど見たことがない。そこから得られる価値は計り知れないものがある。
ダンギヨーム：また、ブースの前を通りかかった人々に「あの商品が気になる」と思わせるために、ブランドイメージやビジュアル・マーチャンダイジングにも細心の注意を払う必要がある。さらに、露出を高めるためにPlaytimeが提供するあらゆる機会を最大限に活用すべきだ。私自身、Playtimeの最初の2年間は一人の若手ブランドとして出展していた経験があるため、ニッチなブランドを携えて参加する気持ちはよくわかる。現実的になり、一歩ずつ着実に進むことが重要だ。伝えるべきメッセージがあり、他との違いが明確であれば、うまくいかない理由はない。
ド・ユッテン：他のブランドとためらわずに話すことは本当に良いアドバイスだ。私からの他のアドバイスは、極めて実務的なものになる。第一に、納期に関しては非常に注意深く、かつ厳格であることだ。これはバイヤーが最も重視する点である。立ち上げの最初から納品トラブルを抱えてしまうと、それは致命的な打撃となり、信頼を回復するのは極めて困難だ。 ド・ユッテン：第二に、極めて計画的かつ組織的に動き、毎日新規開拓のための時間を確保して絶えず見込み客へのアプローチを続けることだ。新規開拓や営業活動の重要性を十分に認識していないブランドに今でも出会うことがある。しかし、人と人とのつながりは、以前にも増して重要になっていると言えるだろう。
ド・ユッテン：最後に、私たちのプラットフォームであれ他社のものであれ、最初から強固なデジタル基盤を持ってスタートすることをすべての人に推奨する。見本市の終了後や会期と会期の間の期間に、バイヤーがいつでも極めて容易に在庫補充や発注を行い、商品を閲覧できる環境を整えておかなければならない。
ダンギヨーム：さらに付け加えると、これは私たちのPRチームやインフルエンサーともよく話すことなのだが、写真やルックブックが一定の基準を満たしていなければ、私たちはそのブランドについて発信することができない。基準に満たない場合、私たちのコンテンツや刊行物に掲載することは不可能だ。これには必ず予算を割くべきであり、必要不可欠な要素である。それが難しい場合は、中途半端な写真よりも素晴らしいデザイン画（スケッチ）を見せる方がまだ良い。プロフェッショナルとは言えない写真を提示することは、致命的なマイナス要因となる。
インフルエンサーやコンテンツクリエイターについての言及があったが、コミュニケーション戦略について詳しく教えてほしい。
ダンギヨーム：Playtimeはイベントの会期中だけでなく、年間を通じて存在している。私たちの目標は、キッズウェア、ライフスタイル、フットウェア業界を支援して活性化させ、そのプレイヤーたちにスポットライトを当てることだ。私たちは記事やマガジンを発行し、あらゆるソーシャルネットワーク上でプレゼンスを確立している。ブランドやバイヤー、業界の専門家に関するインタビューや記事を制作しているのだ。また、見本市会場にはプレスやインフルエンサーを招いているが、彼らにとっても自身の活動を発展させるためにこうした場が必要となっている。これらすべてが一つとなり、コミュニティを形成しているのだ。
「見本市とは、年間を通じて開催されているイベントである」
ダンギヨーム：私たちの目標は、このニッチ市場を活気づけ続けることだ。なぜなら、自己表現や露出の場を持たないニッチ市場は、人目に触れることなく埋もれてしまうからだ。さらに、ニッチ市場は国際的でなければならない。Playtime Parisに関する私たちのコミュニケーションはパリにとどまらず、Playtime New Yorkと同様に世界中へと発信されている。私たちの活動は、ブースや会場の平米数の中だけで完結するものではない。
ド・ユッテン：見本市とは年間を通じて、あるいは少なくとも1エディションにつき6ヶ月間にわたって開催されているイベントである。私たちの役割は、会期中の3日間だけでなく、6ヶ月間にわたってブランドに露出の機会を提供することで彼らに貢献することだ。私たちのウェブサイト上の出展者リストは、Orderwizzのサイトと同様に、ブランドをリサーチするために常に閲覧されている。
ド・ユッテン：今回の20周年に際し、私たちはブランドにある「贈り物」を用意した。バイヤーがブランドを発掘する際、もう一歩踏み込んだ情報を必要としているという観察から生まれたものだ。多くの場合、バイヤーは見本市に向けた事前準備の段階で、実際の製品とその価格を確認したいと考えている。しかし、それらは一般には公開できない未発表のコレクションだ。そこで私たちは、Playtimeの全出展者に対し、販売モードではなくショールームモードに限定したOrderwizzへのアクセス権を提供することにした。これはブランドにとって、バイヤーに発見されるための新たな機会となる。現在、バイヤーはすべての見本市が出展者リストで提供しているようなブランドの公開ページを見るだけでは満足せず、すべての製品と価格を事前に把握したいと考えている。さらにバイヤーは、ブランドとライブチャットを行ったり、訪問予定のブランドのパーソナライズされたリストを作成したりすることも可能になった。
Playtimeの現在の財務状況はどうか。
ド・ユッテン：残念ながら、この話をするにはパンデミックの時代まで遡らなければならない。当時、ほとんどの見本市がほぼゼロからの再出発を余儀なくされたからだ。現在、私たちはシーズンごとに成長を続けている。2021年に再始動した際は確か約100ブランドからのスタートだったが、夏季エディションでは300ブランドまで回復した。
ド・ユッテン：純粋に経済的な観点から言えば、当見本市は一時赤字に陥った。その際、私たちは戦略的というよりも人間的な選択を下したが、結果としてそれが非常に優れた戦略的決断となった。パンデミックの期間中に非常に多額の融資を受け、チーム全員が仕事を継続し、デジタルプラットフォームとコミュニケーションを通じてオンライン上でブランドと業界を存続させる道を選んだのだ。私たちのセールスチームは各ブランドに電話をかけて状況を伺いながらサポートを続け、バイヤーたちにも連絡を取り続けた。人々は忘れがちだが、本当に過酷な時期だった。
ド・ユッテン：私たちは借り入れた資金をすべて再投資し、パンデミックの全期間を通じてプレゼンスを維持し続けた。戦略的な面では、これにより私たちは他社に先駆けて苦境を脱し、どこよりも早く見本市を再開させ、米国においてこのセグメントでナンバーワンの地位を確立することができた。しかし、その根底にあった動機は間違いなく、全員の雇用を守り、業界と連帯して立ち向かうことだった。当時、一時的に事業を閉鎖し、事態が収束してから再開して通常通り業務を続けるという選択肢もあったはずだ。この決断により、私たちの財務状況は今日でもやや脆弱な部分を残しているが、ようやく一定の安定を取り戻しつつあるため、非常に楽観的に捉えている。