フランソワ＝アンリ・ピノー：後継者、戦略家、そしてその影

「後継者であるということは、遺産を管理することではなく、それをどう変革するかを知ることだ」。フランソワ＝アンリ・ピノー氏によるこの言葉は、彼のキャリアパスを要約している。それは、父親の事業を継承するだけでなく、その本質を変えるまでに至った息子の道のりである。フランソワ・ピノー氏が築いたのは小売帝国だが、息子はその後継者として最も危険な道を選んだ。それは、その柱を辛抱強く解体し、ラグジュアリーを中心に再構築することだった。

この賭けは決して保証されたものではなかった。2005年、彼がPinault-Printemps-Redoute（PPR）の経営権を握ったとき、グループはFnac、Conforama、Redcats、Printempsといった人気があり収益性の高いブランドに支えられ、盤石に見えた。しかし、この繁栄の陰で、利益率は低く、負債は高く、小売業界はすでに脆弱性を露呈し始めていた。ピノー氏はこのことをすぐさま理解した。生き残るためには、改革が必要だった。

プランタンからグッチへ：巧みな帝国の再構築

決断は下された。それは決定的な、家族の決別だった。Fnac、Conforama、La Redouteを段階的に売却することで、フランソワ＝アンリ・ピノー氏は父親の物質的遺産、つまり一族の財産を築いたブランドを切り離し、より限定的だが非常に要求の厳しい分野であるラグジュアリーにグループをコミットさせた。「私は重要な問題に直面していました。父の時代と同じように事業を続けるべきか、それとも新しい方向性を与えるべきか？PPRは多様な事業を抱えていました。グループはより国際的で、より収益性の高いものになる必要がありました」と、彼は2014年にHarvard Business Reviewに語っている。

ラグジュアリーは、小売業では太刀打ちできない比類のないブランド力を提供する。ピノー氏は壮大なリストラクチャリングを指揮した。段階的な事業売却と並行して、グッチ、バレンシアガ、サンローラン、ボッテガ・ヴェネタを強化した。2013年、この新たな出発を象徴するために、PPRは英語の「caring（ケアする）」とブルターニュ語の「ker（家）」を組み合わせた造語であるKeringに社名を変更した。これは非常に象徴的だった。少数のメガブランドによって牽引される選別された帝国を支持し、マスマーケットの小売業は衰退していった。

後継者の壮大な旅。フランソワ＝アンリ・ピノー氏は、瞬く間に帝国を小売からラグジュアリーへと転換させた。彼の背後にはPPRコングロマリットが、彼の前にはケリングの地平線が広がっていた。

量よりも価値を重視

大胆な戦略は功を奏した。2004年から2014年の間に、グループの売上高は半減したが、収益性は3倍になった。量は減り、価値は増えた。これがピノー氏のトレードマークだ。つまり、持続的な力を構築するために、見かけ上の縮小を受け入れることである。この賭けは矛盾しているように見えた。まだ堅実な資産と見なされているブランドを売却し、グッチ、ボッテガ・ヴェネタ、サンローランに賭ける？多くのアナリストはそれを狂気の沙汰だと考えた。しかし、この戦略は容赦ない論理を明らかにした。それは、規模よりも価値を優先することである。

最初の10年間は彼の正しさを証明した。それは黄金時代だった。ケリングは最良の時期を経験した。アレッサンドロ・ミケーレの美的革命によって牽引されたグッチは爆発的に成長し、グループのエンジンとなり、成長と収益性をLVMHに匹敵するレベルにまで押し上げた。サンローランとボッテガ・ヴェネタは全体を強化し、負債は抑制されたままであった。ピノー・モデルはこうしてピークに達した。ブランド数は少ないが、前例のない規模で利益とキャッシュフローを生み出すことができるメガブランドだ。

しかし、このビジョンには独自の脆弱性が伴う。他の企業が宝飾品、香水、ホスピタリティなど成長の原動力を増やしている一方で、ピノー氏はファッションとレザーグッズにほぼ exclusively注力している。グッチが記録を更新し続ける限り、この公式は成功する。しかし、グッチが減速するとすぐに、グループは揺らぐ。パンデミックはこれを証明した。ポートフォリオがあまりにも集中しすぎているのだ。2022年以降、グッチはルイ・ヴィトン、ディオール、エルメスといった王者に対して弱体化した。2025年には、減速は深刻なものとなった。売上の減少、利益の減少、負債の増加。今後の道筋は明確だ。勢いを取り戻すためには、ケリングは強みを再調整し、グッチへの依存から脱却しなければならない。

フランソワ＝アンリ・ピノーとは何者か？どのような人物であり、どのような戦略家なのか？

このような集中は単なる事業上の決定ではない。それは権力の行使方法について何かを物語っている。ケリング・モデルの長所と短所を理解するには、それを体現している人物に立ち返らなければならない。ケリングを理解することは、まずそのリーダーを理解することを意味する。フランソワ＝アンリ・ピノー氏は、バランスシートの管理者に徹することを決して望まなかったし、あるいはそうすることができなかった。財務の合理性を宗教とする者もいる中で、彼はより不確実だがより実りある信念、つまり大胆さを好んだ。「企業のすべての機能は創造的でなければならない」とル・モンド紙に語ったとき、彼は経営哲学を明確に示した。それは、財務からサプライチェーンまで、すべての職種において、自動的な解決策を拒否し、予期せぬ角度を大胆に探求することを要求することである。言い換えれば、一般的に受け入れられている「やり方」に囚われた他者が制約としか見なさないところで価値を創造することである。このビジョンにおいて、業績は機械的な最適化から生まれるのではなく、厳格さと想像力の間の豊かな摩擦から生まれる。

芸術によって形成された後継者

フランソワ＝アンリ・ピノー氏には、ライバルの冷徹な合理性とは対照的な、独特な何かがある。それを戦略と見なすこともできるが、間違いなくそれ以上のものだ。それはおそらく原初的な言語であり、内奥の文法なのだ。幼少期から父親のコレクションに囲まれ、早くからクリエイターたちの言説に触れてきた彼は、「芸術は挑戦しなければならない」という考えを持って育った。これは深く根付いた、ほとんど本能的な信念である。彼はまた、大胆さが自由に発揮されたときに何が生まれるか、誰よりもよく知っている。それは、貴重な芸術作品であり、伝説となるファッションハウスである。だからこそ、おそらく、財務アナリストにとっては時に当惑させられるような、アーティスティック・ディレクターに稀に見る自由裁量を与えるという選択をしたのだろう。これはまた、批判の的にもなっている。上場企業を導く上で、創造的な推進力にどこまで委ねることができるのか？グッチのアレッサンドロ・ミケーレとバレンシアガのデムナは、この信頼の恩恵を受けて、革新的な世界観を打ち出すことができた。父方の遺産への無意識の忠誠心か、それとも戦略的信念か？その境界線は曖昧だ。しかし、遺産、直感、大胆さの間のこの交点こそが、ピノー・メソッドが展開される場所なのだ。

人材マネージャー

フランソワ＝アンリ・ピノー氏は、どれほど人間的で、どれほど過ちを犯す可能性があっても、自覚的な両面性の中で活動している。彼は市場によって制約される合理的な経営者だが、創造性には常に責任が伴うと考えるリーダーでもある。「サステナビリティ」がスローガンになるずっと以前から、彼はラグジュアリー業界で初めて環境損益計算書を導入した。2019年には、ファッション協定のもとに32のブランドを結集させた。批判的な人々は言葉と実践のギャップを指摘するが、彼は正当性を求める業界において、社会的および生態学的側面を真剣に受け止めた最初の人物の1人であることに変わりはない。

彼はそのように明言したことはないが、フランソワ＝アンリ・ピノー氏は採用方針を通じてケリングに一定の社会公平性の概念を導入した。グループは、広く行われている暗黙の慣行、つまり「従業員の子供」のためのインターンシップを是正しようと努めてきた。この縁故主義システムの必然性を理解したピノー氏は、縁故採用されたインターンシップ1件につき、恵まれない環境にある若者に1件のインターンシップの機会を開放するという補償ルールを導入した。勇気と公平さの行為か、それとも不平等なシステムにカウンターバランスを導入することで、それをエレガントに永続させる方法か？誰もがそれぞれの解釈を持つだろう。

グレーゾーン：課税、買収、ガバナンス

フランソワ＝アンリ・ピノー氏の背後にある人物像と戦略家像について、彼の影の部分に触れずにこの人物像を完成させることはできない。まず、税金の問題がある。2019年から2023年の間に、ケリングはフランスとイタリアの当局との間で、異議のある取り決めに関する10億ユーロ以上の紛争を解決しなければならなかった。報道によると、ピノー氏はそのリスクについて早期に警告を受けていたが、すぐにはその慣行を止めなかったという。

次に、買収戦略がある。クリード（香水）とケリング・アイウェアは首尾一貫した多角化戦略の一環であり、後者は間違いなく有望だが、2023年に米国の人材紹介会社クリエイティブ・アーティスツ・エージェンシー（CAA）を70億ユーロで買収したことは混乱を招いた。一部の人にとっては先見の明のあるもの、他の人にとっては的外れなもの、この買収劇は、財務規律よりも直感、あるいは世襲的な野心に導かれる経営者というイメージを強めた。

最後に、ガバナンスについて。2018年から2025年の間に、ケリングの時価総額は半減した。これは、グッチと中国市場の減速の結果である。ピノー氏が強力な最高経営責任者を迎えるのが遅かったと考える人は多い。彼がルノー出身のルカ・デ・メオ氏に経営を委ね、再起を図ったのは2025年9月になってからのことだった。

これらのエピソードから、独特のスタイルが浮かび上がってくる。ライバルたちが元高級官僚や管理メカニズムに頼ることに腐心してきたのに対し、ピノー氏は創造性とチームへの信頼を重視し、組織的な「安全装置」を犠牲にしてきた。これを彼の財政的および株式市場での失敗の原因と見なすべきか、それとも本能による経営の当然の代償と見なすべきか？歴史は、グループを盲点にさらすことになっても、ラグジュアリーにおける創造的な大胆さを体現しようとした経営者を記憶にとどめるだろう。

後継者への挑戦

2025年、新たな章が始まる。フランソワ＝アンリ・ピノー氏はケリングの会長にとどまるが、ルカ・デ・メオ氏に執行経営を委ねる。これは単なる移行ではなく、1つのサイクルが終わり、未来に立ち向かうために新たな息吹が必要であることを認めたものだ。

「[父にとって]重要なのは、私が常に自問自答していることを確信することです」と、彼はル・フィガロ紙に語っている。彼は今、この要件を自らに課し、ケリングの未来に備えるために身を引くことを受け入れている。

しかし、彼の功績は消えることはない。20年間で、彼は小売コングロマリットをラグジュアリー帝国に変え、売上高を倍増させ、収益性を3倍にした。何よりも、彼は芸術が戦略に浸透し、後継者が現状維持に甘んじることなく改革を行うという、新しい経営スタイルを確立した。父親がブルターニュの商店主から億万長者へと転身した存在を体現していたのに対し、彼は商業と文化の架け橋としての地位を確立した。控えめながらも大胆な彼は、ケリングが将来の課題に立ち向かうための準備を整えた。

「誰もが大きな夢を持つ権利がある」と彼はよく言う。彼の夢は、家族の遺産をグローバルなラグジュアリー・ハウスに変えることだった。そして、彼はそれをほぼ達成した。

この記事はAIツールを使用して日本語に翻訳されました。

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