英百貨店の大改革：ハロッズ、セルフリッジズ、ハーヴェイ・ニコルズの三者三様の戦略

英国の百貨店は、オンラインでの無限の選択肢と、消費者の裁量支出に対する慎重な姿勢が支配する市場環境の中で舵取りを迫られている。その結果、小売業者は店舗の存続を図ると同時に、顧客に実店舗を訪れる理由を提供しなければならないという、二つの側面の課題に直面している。このような状況下では、従来の百貨店モデルだけではもはや不十分である。むしろ、実店舗には現代的な存在意義が求められる。

RSM UKのパートナー兼リテール部門責任者であるジャッキー・ベイカー氏は、「百貨店の役割は大きく進化した」と語る。「消費者は今や、ほぼあらゆる商品を、ほぼどこからでも手に入れることができる。つまり、成功している百貨店は、商品の品揃えだけでなく、体験、サービス、ブランドアイデンティティ、利便性によって差別化を図っている」。

ベイカー氏は、消費者の選択肢が飛躍的に増える一方で、支出先についてはより慎重かつ選別的になっていると指摘する。「予算への圧迫が強まる中、百貨店はもはや他の小売業者と競争しているだけではない。消費者の可処分所得のシェアをめぐり、レジャー、ホスピタリティ、エンターテインメントといった分野とも競合するようになっている」と付け加えた。

百貨店はアプローチの転換を迫られており、その多くが店舗レイアウトへの投資、品揃えの拡大または絞り込み、専門サービスの提供を通じて、特に店舗内体験に注力している。これはジョン・ルイスやマークス＆スペンサーなどに見られる傾向である。ラグジュアリーセクターも例外ではなく、需要の減退やセンチメントの冷え込みに対応するため、多くの百貨店が独自の再建策に着手している。

ハロッズとセルフリッジズ：商品提供者から目的地へ

一部の百貨店では、その取り組みが概ね良好な成果を上げている。ハロッズは、より集約的な戦略で対応した百貨店の好例である。同社は実験的に出店していた上海の店舗を閉鎖し、ロンドンのナイツブリッジにある旗艦店への投資に集中した。ウィメンズウェアフロアの全面改装、新たな「インターナショナル・デザイナー・ルーム」の開設、ホスピタリティ施設の追加、そして今後予定されているジュエリーおよび時計フロアの再開発は、旗艦店を主要なショッピングデスティネーションとして強化することを意図している。

今月初めに発表されたハロッズの最新決算について、市場調査会社GlobalDataのアパレルアナリスト、エリオット・リッカービー氏は、2025年のサイバー攻撃など、長年の論争や障害を経て、同社の業績は安定しつつあると述べた。2025/26年度の売上高は1.2%増の11億ポンドに達し、特別費用の減少も影響して税引前利益は黒字に転換した。

リッカービー氏は次のように付け加えた。「特筆すべきは、この安定化が英国経済にとって困難な時期に起こったことである。この時期は、富裕層の間でさえ消費意欲が減退していた。（中略）2023/24年度に経験した8%の収益成長には及ばないものの、その売上高は、社内外の不確実性の中でのブランドの回復力と消費者からの魅力を示している」。

リッカービー氏は、ハロッズが「確立されたラグジュアリーショッピングデスティネーションとしての地位」を活用していることを評価し、「富裕層の消費者がプレミアムな対面体験とハイエンドなホスピタリティを重視する」経済状況において、同社が強力なポジションにあると分析した。ハロッズは本質的に、地理的な拡大を抑え、より独自性を高めることで成功できる未来の百貨店像に賭けている。しかし、物理的な投資だけが再建のすべてではない。「旗艦店の物理的な改装は素晴らしいが、ハロッズの真の課題は、近年の論争で損なわれた消費者の信頼を回復することにある」とリッカービー氏は付け加えた。

一方、セルフリッジズは異なる変革モデルを推進している。同百貨店は2021年、タイのセントラル・グループとオーストリアのシグナに40億ポンドという高額で買収されたが、信頼性の低いビジネスパートナーから売上不振まで、数多くの困難に直面してきた。課題は直近の会計年度（2025年1月4日終了）まで続き、ラグジュアリー消費の低迷と海外からの訪問客の減少を反映して、収益は7%減少した。しかし、収益性の高い販売とコスト管理により、営業成績は改善した。なお、比較対象となった前年度は53週と期間が長かった。

そのため、同社の再建は、財務規律の徹底と、純粋なラグジュアリーの枠を超える顧客提案の再構築という形で進められている。投資は、体験型リテール、オムニチャネルサービス、ポップアップ、そして多様な価格帯に及ぶ。CI&Tのリテール＆インサイト担当ディレクターであるメリッサ・ミンコウ氏は、同社のポジショニングの強さに言及し、「セルフリッジズは、オムニチャネルサービスへの投資、時流に乗ったポップアップショップの展開、そして幅広い価格帯の提供により、非常にアクセスしやすい百貨店としての地位を確立した。これはより広範な消費者に響き、本質的にある程度の回復力を達成している」と述べた。

セルフリッジズは、商品の発見からエンターテインメントまで、訪れるべき複数の理由を持つ百貨店として、その存在意義を維持することに注力している。しかし、課題は、このより広範な提案が、特に本社部門の再編やコスト削減プログラムの最中において、持続可能な収益性につながるかどうかである。

ハーヴェイ・ニコルズはより根本的なリセットに直面

ハロッズやセルフリッジズとは異なり、ハーヴェイ・ニコルズは既存戦略の練り直しだけでは済まない状況にある。今月初めに同百貨店を買収したフレイザーズ・グループは、店舗網、組織構造、運営モデル、コストベースのすべてを見直す、本格的なリストラクチャリングが必要であると認めている。同百貨店は5年連続の赤字を計上し、2025年には英国での売上高が11%減少するなど、課題の大きさを浮き彫りにしている。新たなオーナーシップが確保されたことを受け、買収取引から除外されたアイルランド店の閉鎖計画が確定し、移行期間中はオンライン事業も停止している。

GlobalDataのリテールアナリスト、ドラ・パンク氏の見解によれば、ハーヴェイ・ニコルズの問題は、より根本的な独自性の喪失にあるという。「かつて英国小売業界で最も個性的な名前の一つであったハーヴェイ・ニコルズは、大胆で、文化的に意義があり、他では簡単に見つけられない商品を発見できる場所だった。しかし、競合他社が体験、新興ブランド、限定コラボレーションへの投資を続ける一方で、同百貨店は革新性を失い、その独自性は薄れていった。その結果、消費者がブランドから直接購入できるラグジュアリーな委託販売の集合体に過ぎなくなるという脆弱性を抱えることになった」。

フレイザーズ・グループの課題は、単なるコスト削減や不動産の縮小にとどまらない。競合他社やオンラインの世界よりもハーヴェイ・ニコルズが選ばれるべき理由を確立する必要がある。CI&Tのミンコウ氏は、「百貨店にとって、物理的な体験への投資は極めて重要である。なぜなら、それがプレミアム感を示し、広大な店舗面積を価値あるものにするからだ」と述べた。「現代の買い物客の行動は極めてオムニチャネル的であるため、デジタルインフラへの投資はもはや必須条件となっている。買い物客は利便性を非常に重視しており、実店舗に行けない時でも、オンラインでブランドにアクセスできることを期待している」。

しかし、ハロッズ、セルフリッジズ、そしてより広範なセクターが示すように、百貨店のモデルは一つではない。「フェンウィックの赤字縮小は、困難な市場であっても差別化された提案が支持を得られることを示している。一方、ジョン・ルイス＆パートナーズのリセットは、実店舗に再投資し、顧客が積極的に訪れたいと思うデスティネーションにするという、小売チャネル全体の広範なシフトを反映している」とパンク氏は述べた。「カフェやパーソナルスタイリングといったサービスはこれを強化できるが、魅力のない中核的な品揃えを補うことはできない」。

現代の百貨店に単一の青写真はない

ミンコウ氏も同様に、体験は来店を促すかもしれないが、百貨店は依然としてその来店を売上に結びつけなければならないと主張する。したがって、商品構成はあらゆる百貨店戦略の基盤であり続ける。ミンコウ氏はさらに、「消費者は通常、買い物の旅に出る際に何を買いたいかという具体的な考えを持っているため、商品構成はどんな小売業者にとっても常に最も重要な投資であり続けるだろう」とまで述べている。「テクノロジーとマーチャンダイザーの専門知識を正しく組み合わせることで、最適な需要予測が保証され、それはつまり品揃えを成功させることを意味する」。

成功はまた、百貨店がどのようにコミュニケーションを再構築し、体験、コミュニティ、イベント、文化的意義を一つのまとまりのあるメッセージの下に統合できるかによっても決まる。ベイカー氏は、消費者が購入を決めるずっと前からブランドと関わる理由が必要だと指摘する一方で、ミンコウ氏は、小売業者は各ブランド内で世界観を構築し、物語を語る努力をしなければならないと述べた。「現代の百貨店の魅力は、主にデスティネーションであることに由来する。そのため、実店舗での体験が豊かであればあるほど、買い物客は訪れる価値があったと感じる」。

この点において、セルフリッジズとハロッズはしばしば一歩先を行っていると見なされており、両社とも物理的な空間を発見、サービス、体験のプラットフォームとして活用している。ハロッズは、高度に差別化された超高級モデルの潜在的な回復力を示し、一方セルフリッジズは、より広範で、アクセスしやすく、体験的な提案に依存している。ハーヴェイ・ニコルズは、フレイザーズ・グループの下でアイデンティティを再構築する中で、独自のバージョンを定義しなければならない。

英国の百貨店にはまだ存続可能な未来があるが、それはおそらく伝統的なフォーマットではないだろう。「百貨店セクターは特有の課題に直面してきたが、消費者の買い物行動の変化のおかげで、重要な機会も提示されてきた」とミンコウ氏は述べた。「消費者はかなり前からブランドで買い物をするのをやめ、商品やソリューションで買い物をするようになった。これは百貨店の構成方法とは異なる」。

問題は、現在の環境で百貨店が生き残れるかどうかでも、一つの屋根の下でどれだけ多くの商品を提供できるかでもない。むしろ成功は、小売業者がその屋根を、消費者が依然として「いたい」と思える場所に、いかに説得力をもって変えられるかにかかっている。ハロッズ、セルフリッジズ、ハーヴェイ・ニコルズは、同じ圧力に対して異なる方法で対応しており、単一の成功方程式がないことを示している。しかし、それぞれの戦略を通じて、長期的な存在意義の追求は、強力な品揃え、魅力的な体験、デジタルインフラ、そして最も重要なこととして、明確な文化的つながりという形で具体化されつつある。