背景 - ファッション業界のサプライチェーンはどのような構造になっているのだろうか。どのようなプレイヤーが関与し、具体的に何をしているのか。本稿では、サプライチェーンの全貌を解説する。従来のサプライチェーン戦略をとるファッション企業が、なぜ長いリードタイム、ひいては比較的長い生産サイクルに直面するのか。そして、それを迅速化することは可能なのだろうか。結論から言えば、可能である（詳細はセクション3で後述）。

目次

1. ファッション業界の商流とプレイヤー
2. （従来の）サプライチェーン戦略のすべて
3. サプライチェーンの迅速化は可能か

1. サプライチェーン：その構造とプレイヤー

ほとんどのファッション企業は、衣料品を大量に生産している。この大量生産は「プレタポルテ」と呼ばれる。ファッション、ひいてはプレタポルテの製造には、多くの異なるプレイヤーが関わっている。

ファッションのサプライチェーンは以下の通りである。

1. 原材料生産者

サプライチェーンの最初のプレイヤーは、原材料の生産者である。

すべての衣料品には、基礎となる素材が必要である。素材には天然素材と合成（または人工）素材がある。

天然素材は植物や動物から得られる。例えば、綿は綿花から作られる。その他、植物由来の素材としてはリネンやヘンプ、動物由来の素材としてはウール（羊）、シルク（蚕）、カシミア（山羊）が挙げられる。

また、人工素材も存在する。これらの基礎素材は化学工場で製造される。ポリエステルは衣料品で最も一般的な合成繊維であり、化石燃料である石油から作られる。その他の人工繊維の例としては、アセテート、ポリアミド、スパンデックス（エラスタン）、キュプラなどがある。

2. 原材料の卸売

原材料の卸売は、衣料品の（天然）基礎素材を集約する取引である。例えば、さまざまな国の農家が栽培した綿花を集める。人工繊維は通常、工場から繊維産業の企業（第3のプレイヤー）へ直接納入される。

3. 繊維産業

繊維企業は原材料から糸を作る。次に、糸は生地に加工されるが、これには織物と編み物の2種類がある。その後、生地は染色されたり、プリントされたりする。

4. 生地卸売

生地卸売業者は、繊維産業（またはその工場）から生地を買い付け、アパレル産業の製造業者に販売する。

5. 製造業者

製造業者やアトリエは、ブランドやファッション企業から発注された衣料品に生地を加工する。その後、生産が行われる。

プレタポルテの工場では、衣料品の製造は裁断や縫製など、非常に多くの異なる作業に分かれている。裁断では、サイズはほぼ固定されており、異なるサイズのパターン（型紙）を用いて行われる。標準サイズを使用することで、大量生産がより容易かつ安価になる。衣料品の組み立てとその後の加工には、依然として人手が必要な場合が多い。通常、異なる縫製作業員がそれぞれ衣料品の小さな一部分を担当する。一日中ファスナーを取り付ける者もいれば、ボタンホールを作ったり、後ろ身頃を縫い合わせたりする者もいる。この作業方法は最も効率的であると考えられており、実用的な理由もある。通常、仕上げや作業の種類ごとに専用の機械が存在するためである。

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6. アパレル卸売業者

衣料品が完成すると、工場やアトリエから流通させる段階に入る。

エージェント*、輸入業者、ファッションブランドは、衣料品を小売業者、つまり店舗に販売し、流通させる。

*エージェントの役割とは？

多くのファッションブランドは、海外に自社で支社を設立する代わりに、1人または複数のエージェントと契約する。エージェントは、現地での販売およびマーケティングを担当するために雇われる。エージェントはすでに小売業者のポートフォリオを持ち、現地の言語に堪能で、現地市場を熟知しているという利点がある。

仕組み

販売エージェントは、ファッションブランドの代理として活動する。エージェントは商品を所有せず、在庫も持たず、仲介のみを行う。エージェントは注文を獲得するが、注文の受諾に関する最終的な決定権はファッションブランドが保持する。また、エージェントは顧客に商品を供給し、その顧客はファッションブランドの顧客となるため、ブランドは顧客に直接納品することができる。注文の回収（支払い）リスクはすべてファッションブランド自身が負い、資金の事前調達も自社で行う。エージェントはすべての売上に対して手数料を受け取る。

ファッションブランドはディストリビューター（販売代理店）と提携することも多いが、エージェントとの重要な違いは、ディストリビューターは自己の計算とリスクで行動する点である。したがって、ディストリビューターを利用する場合、ファッションブランドは財務リスクを移転することになる。ディストリビューター、または再販業者は独立した企業である。これは、ディストリビューターがより大きな自由を持ち、例えば、衣料品の販売価格や販売チャネルを独自に決定できることを意味する。この構造では、商品を開発・生産するブランドは流通に対するコントロールが少なくなるが、リスクも軽減される。

商工会議所は、その出版物「ディストリビューターか販売エージェントか、どちらを選ぶか？」の中で、「ファッションブランド、特にバッグや靴のような、より高級なセグメントの生産者は、価格、ブランド体験、顧客基盤、販売チャネルに対するコントロールを維持することを好み、そのためエージェントとの提携を選択することが多い」と指摘している。

7. 小売（リテール）

小売業者は、営業担当者（前述の第6のプレイヤーを参照）から衣料品を発注する。小売業者は消費者に衣料品を販売する。これが、衣料品の流通過程におけるマーケティング段階である。

ここで用いる「小売業者」という用語は、消費者に衣料品を販売する企業を指す。小売業者は、さまざまな種類のファッション企業や店舗を総称する言葉である。この用語は、例えば、1〜2店舗のファッションストアを経営する独立系小売業者や起業家にも適用される。また、Scotch & Soda、H&M、C&Aのようなチェーンストアや、Karstadt、De Bijenkorf、Selfridgesのような百貨店も小売業者に含まれる。結局のところ、彼らも消費者に衣料品を販売しているからである。

消費者は「第8のプレイヤー」と見なすこともできるが、ビジネスとしてのサプライチェーン自体には含まれない。しかし、最終的な目標であることは間違いない。

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2. サプライチェーン（および従来のサプライチェーン戦略）について知っておくべきことのすべて

バリューチェーンには多くの連鎖が存在する。「ファッション産業のチェーンは、例えば食品産業と比較して長い」と、サステイナビリティの専門家であるウィラ・ストーテンビーク氏はラジオ番組「De Nieuws BV」（BNNVARA）のインタビューで述べている。そして、各プレイヤーは互いに依存している。工場は適切な生地を受け取るまでコレクションの生産を開始できない。生地サプライヤーは糸の生産者に依存しているため、生地の製造には4〜8週間を要する、などである。

製造におけるサプライチェーンは、多くの段階を経るだけでなく、過去25年間で非常にグローバル化した。つまり、衣料品はある国でデザインされ、別の国で組み立てられ、世界中で販売されることが多い。

業界のほとんどの企業は衣料品のデザインと販売を行うが、生産は人件費の安い国（西ヨーロッパやアメリカ諸国よりも安い）の製造業者に外部委託している。通常、生産は中国、バングラデシュ、カンボジア、ミャンマーといったアジアの低賃金国で行われ、衣料品の大部分はヨーロッパや米国で販売される。

この戦略は1960年代にヨーロッパで重要性を増し、1990年代に全盛期を迎えた。生産を大規模に外部委託しているファッション企業には、We FashionやPrimarkのような小売チェーン、G-star、Nike、Adidasのようなファッションブランド、さらにはラグジュアリーブランドも含まれる。ほとんどの企業がこの方法を採用しているため、業界ではこれを従来型または旧来型のサプライチェーン戦略と呼んでいる。

（大量）生産を低賃金国に移すことで、人件費は低下した。これにより、アパレルブランドはより低コストで衣料品を生産できるようになり、結果として消費者により安価な商品を提供できるようになった（より低価格の衣料品！）。しかし、その一方で、輸送時間の長期化と柔軟性の低下ももたらした。

デザインから店舗への納品、そして消費者が衣料品を購入できるようになるまでの期間は「リードタイム」と呼ばれ、9ヶ月から12ヶ月かかることがある。

従来のファッション企業では、新しいデザインが企画段階から店頭に並ぶまでに、時には1年半もかかることがある。したがって、ファッション業界は比較的長い生産サイクルに直面していると言えるだろう。

需要予測

生産サイクルが非常に長く、プレタポルテの衣料品は大量に生産されるため、ファッション企業は販売シーズンのかなり前に、どのデザインを何着工場から出荷すべきかを知る必要がある。そのため、ほとんどのデザイナーやアパレルブランドは、1年以上前からコレクションの開発を始める。すべてがこれほど早くから開始され、計画されるため、ファッション業界は大きな不確実性とリスクに直面している。結局のところ、この業界は市場に敏感であり、新しいトレンドの需要に新しい衣料品で常に応えなければならないからである。

ファッション業界の課題の一つ、そしておそらく最大の課題は、消費者が将来何を着たいかを予測しなければならないことである。国際アパレル連盟の事務局長であるマタイス・クリティー氏は、2021年の「The Correspondent」とのインタビューでそのプロセスを次のように概説している。「この業界は実質的に巨大なギャンブルマシンのようなものだ。なぜなら、半年後や1年後に人々が何を着たいかなんて、誰にも分からないからだ」。

迅速性と柔軟性：迅速に対応できないファッション業界

サプライチェーンは市場の変化に迅速に反応することができない。「新しさ」を中心に展開するファッションが、その運営方法において時代遅れで鈍重であると主張することもできるだろう。

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3. 従来のサプライチェーン戦略よりも迅速化は可能か？

従来のファッション企業（旧来型のサプライチェーンを持つ）よりもはるかに迅速に事業を展開している企業も存在する。

例えば、スペインのファッションチェーンであるZaraは、デザイン、生地調達、製造、物流、店舗といったサプライチェーン全体を可能な限り内製化している。

また、迅速化するもう一つの方法は、より販売市場に近い場所で生産すること*である。これもまた、Zaraが実践していることである。

*販売市場に近い場所での生産

ファッションは販売される場所の近くで生産される

ファッション業界では、生産を販売市場の近くで行う「ニアショアリング」や、低賃金国から生産を国内に戻す「リショアリング」への関心が高まっている。これは、米コンサルティング会社マッキンゼーの2018年の報告書「Is apparel manufacturing coming home?」および2021年の調査「Revamping fashion sourcing: Speed and flexibility to the fore」から明らかである。後者では、マッキンゼーが調査した購買責任者（CPO）の71%が、より多くのリショアリングを望んでいると回答した。

販売市場に近い場所での生産への関心の高まりは、米国の（ファッション）ジャーナリスト、ダナ・トーマス氏も指摘している。トーマス氏は著書「Fashionopolis」（ファストファッションの台頭と弊害について）の中で、米国と英国におけるこのニアショアリングの傾向は数年前にすでに始まっていたと記している。（出典：2019年10月、Emy Demkes氏によるThe Correspondentの記事「From Made in Bangladesh to Made in Europe」）。

業界団体Modintの会長であるハン・ベッケ氏は、「明確な傾向」が見られると述べた。2021年4月の記事「中国での『底辺への競争』から脱却したいファッション企業が増加」で、ベッケ氏は「ますます多くの注文がトルコ、ポルトガル、イタリア、そして東ヨーロッパ諸国に向かっている」と語った。

垂直統合

サプライチェーンを迅速化するための最も重要かつ最速の方法は、垂直統合である。

「自社店舗を展開するアパレルブランドや、自社ブランドを導入する小売業者は、（小売業者がコレクションを発注する）先行販売シーズンをスキップする」と、専門誌RetailTrendsは2016年の記事「小売業者がH&MやZaraを追撃する方法」で説明している。言い換えれば、彼らは卸売*を省略するのである。「その結果、アパレルブランドや小売業者は3〜4ヶ月の時間を稼ぐことができる。つまり、9ヶ月や12ヶ月前ではなく、3〜6ヶ月前に衣料品のデザインを開始できる」とRetailTrendsは述べている。消費者の需要により近くなるため、需要に関する不確実性が少なくなるのである。

*ホールセール（卸売）

リテールとホールセールの定義

リテーラー（小売業者）とは、製造業者または生産者が自社製品を消費者に直接販売する場合を指す。

ホールセール（卸売）とは、製造業者（またはブランド）が製品を大量に「中間業者」に販売し、その中間業者が消費者に販売する場合を指す。（セクション1のサプライチェーンのプレイヤー6を参照）。

ファッション業界の多くの大手企業は、ホールセールとリテールの両方を展開している。つまり、彼らのブランドはマルチブランドの小売店（独立系ブティック）を通じて販売されるだけでなく、自社のブランドストアや旗艦店を通じても販売される。ファッション業界にとって、旗艦店の開設は比較的新しい展開であり、1990年代後半からますます多くのファッションブランドが採用している。

ビジネスモデルとしての垂直流通

ファッション業界では、自社で衣料品をデザイン、生産、販売するファッション企業を垂直統合型小売企業と呼ぶ。

これを実践しているアパレル企業の例としては、Gap、Victoria's Secret、Old Navy、そしてZaraが挙げられる。

出典： -筆者が在籍したTMOファッションビジネススクールの研究、特にMirjam van den Bosch、Astrid Hanou、Hans van Otegem共著の書籍「Mode-Adviseur」、Stichting Detex Opleidingen出版、2003年、第2版。 -Ties van Noorden氏の学士論文「アパレル産業におけるサステイナビリティに関する研究」、経営学、ワーゲニンゲン大学、2016年4月。 -Sabrina Backs、Hermann Jahnke、Lars Lüpke、Mareike Stücken、Christian Stummer各氏による論文「アパレル産業における従来型とファストファッションのサプライチェーン：エージェントベースのシミュレーションアプローチ」、2020年7月。 -繊維産業団体Modintのファッションエコノミスト兼事業開発専門家であるRens Tap氏による記事「これは『ファストファッション』か？」（初出2015年、2022年8月更新）。 -ラジオ番組「De Nieuws BV」（BNN Vara）より「ウィラ・ストーテンビーク氏によれば、サステイナブルなファッション産業は可能である」、2022年8月。 -商工会議所の記事「ディストリビューターか販売エージェントか、どちらを選ぶか？」、著者Sandra Visser-Meijer氏、2022年8月。 -Textilの記事「ディストリビューターとエージェントの違いは何か」、著者Allet Douma氏、2015年3月。 -The Correspondentの記事「ファストファッションは誰もが好むスケープゴートだが、それが常に正しいとは限らない」、著者Emy Demkes氏、2021年11月。 -The Correspondentの記事「『Made in Bangladesh』から『Made in Europe』へ。それが衣料品の未来だと、このジャーナリストは言う」、著者Emy Demkes氏、2019年10月。 -マッキンゼー報告書「Is apparel manufacturing coming home?」、著者Johanna Andersson、Achim Berg、Saskia Hedrich、Karl-Hendrik Magnus各氏、2018年10月。 -マッキンゼー報告書「Revamping fashion sourcing: Speed and flexibility to the fore」、著者Saskia Hedrich、Julian Hügl、Patricio Ibáñez、Karl-Hendrik Magnus各氏、2021年11月。 -NOSの記事「中国での『底辺への競争』から脱却したいファッション企業が増加」、著者Merel Stikkelorum氏、2021年4月。 -Retail Trendsの記事「小売業者がH&MやZaraを追撃する方法」、2016年7月。 -Don-Alvin Adegeest、Huw Hughes、Caitlyn Terra、Esmerij van Loon各氏によるFashionUnitedのアーカイブコンテンツ（原文は記事本文中のリンク先で参照可能）。

この記事はAIツールを使用して日本語に翻訳されました。

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