フンクミュラー人事責任者カルレイン・ヘンドリクス氏：「時には多少の摩擦も必要」

フンクミュラーにとって人材はどれほど重要か？「デザイナーは『製品なくして販売なし』と言い、不動産担当者は『店舗なくしてショーウィンドウなし』、マーケティング担当者は『顧客なくして売上なし』と言うだろう。しかし、オフィスと店舗に適切な人材がいなければ、何も始まらない」と、ランジェリー大手「フンクミュラー」のCHRO（最高人事責任者）であるカルレイン・ヘンドリクス氏は語る。「人材が組織の成否を分けると固く信じている」

原動力、課題、そして教訓

「この2年間、新しいフンクミュラーを真に築き上げていることが、非常に楽しい」と、仕事の魅力についてヘンドリクス氏は語る。「しかし、私個人の原動力はインパクトを与えることだ。もし毎日オフィスに通っても、目に見える成果がなければ、ほとんど満足感は得られないだろう」

同社での10年以上のキャリアの中で、数々の課題に直面してきた。「コロナ禍はまるで3回マラソンを走ったかのようだった。ドイツでは州ごとに規則が異なり、ある店舗は閉鎖され、別の店舗は営業を続けるなど、状況を把握するのが困難だった」。パンデミック後にはエネルギー危機、そしてスエズ運河の封鎖が続き、5月になっても誰も欲しがらないバレンタイン向けの赤いランジェリーセットを抱えることになった。そして、フンクミュラーが財政的に苦しい時期が訪れた。

最も重要な教訓を尋ねると、次のような答えが返ってきた。「顧客の声に耳を傾けること。小売組織において顧客はkey（鍵）である。我々が良いものを提供していると考えても、顧客がそれに共感できなければ意味がない」

フンクミュラーは常にすべての女性のためのインクルーシブなブランドとして自らを位置づけてきたが、現実はより複雑だった。「顧客は我々を多様性のあるブランドとして認識していたが、すべての年齢層向けではないと感じていた。これは我々にとってまさに盲点だった。後から考えれば、かつての鮮やかなピンクのハウススタイルやセクシーなマーケティングを見れば、45歳の女性が『娘にはいいけど、私には合わない』と考えるのは当然だった」

この気づきは「一時は痛みを伴ったが、結果的にはポジティブなものだった」という。なぜなら、それが変革のきっかけとなったからだ。

「現在、ブランドはより成熟したポジショニングを確立している。インスタグラムのフィードを見てもらえればわかるが、セクシーさよりも快適さを重視している」と彼女は指摘する。これはランジェリー業界全体の幅広いトレンドに沿った動きである。アスレジャーウェアがプッシュアップブラに取って代わり、かつての美の理想や「他者のために魅力的である」という考え方は、エンパワーメントや自己愛へと変化した。

さらに、このランジェリー大手は新製品の導入にも成功している。「例えば、柔らかなカシミアシャツは瞬く間に完売し、再入荷分もすぐに売り切れた」と彼女は語る。「これは、140年の歴史を持つ企業であっても、革新を続ける限り、時代との関連性を保ち続けられることを示している」

変革には、優れた社内コミュニケーションが不可欠だとヘンドリクス氏は強調する。「役員室で決定されたことは、店舗の現場スタッフに、彼らの言葉で、彼らの業務に関連する形で伝えなければならない。それがうまくできれば、従業員は方針を理解し、それに従う」。このアプローチが機能していることは、組織内の一体感から感じられるという。「『納得できない』と言う者は誰もいない。全員が同じ方向を向いており、それが感じられる。これは強力な企業文化と強固な基盤の証だと思う」

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戦略と人材を最優先課題に

キャリアを少し振り返り、ヘンドリクス氏は印象的な瞬間を挙げる。家族と1年間海外で暮らした後、3年前にフンクミュラーへの復帰を決意した。その時、新たな方針とリーダーシップの下、（アディダスおよびGant出身の）ブライアン・グレヴィ氏がCEOに任命された。「CHROとCEOは緊密に連携し、多くの機密情報を共有するため、彼との相性が合うかどうかは少し緊張した。しかし幸いにも、すぐに意気投合した。そしてより重要なことに、私にとっては『人材』を最優先課題に据える絶好の機会だったので、長く迷うことはなかった」

ヘンドリクス氏によれば、そのタイミングは適切だったという。長年の成長期（「非常に実践的で、次々と店舗を開き、商品を並べる」という時期）を経て、組織のニーズは戦略的な深みへと移行していた。「単に実行するだけでなく、何を、なぜ行うのかを決定できる人材が求められていた」

現在、フンクミュラーは特にシニアレベルの専門知識への投資に注力している。例えば、戦略を加速させるための人事スペシャリストを採用している。報酬・福利厚生のスペシャリストや、人事ツールから給与計算、病欠報告に至るまで、人的側面とそれを支えるシステムの両方を監督する従業員エクスペリエンス・マネージャーなどが挙げられる。彼女は微笑みながら、「この記事が公開される頃には、体制が整っていることを願っている」と語った。

また、小売業界の優秀な人材を惹きつけるための施策も講じられている。同社は2024年に新たなエンプロイヤー・ブランディングのアプローチを導入し、2025年初頭には求人サイトを刷新、2026年1月には採用ツールをローンチした。「『誇りに思う』という言葉は、それが私の仕事であるため少し使いにくいが、このツールは非常に革新的だ」とCHROは言う。

応募者は、店舗での成功を予測する性格特性を測定するゲーム形式のオンラインアセスメントを受ける。候補者には自動的にフィットスコアが付与される。「まだ確固たる結論を出すには早すぎるが、このシステムを通じて採用された従業員は、より良いマッチングと質の高い人材の流入につながると期待している」

小売部門の候補者との面接日程調整も自動化されている。システムがカレンダーの空き状況に基づいて日程を作成する。「当社には700人の店長がいる。店長がボタンを押すだけで、都合の良い時間に候補者が店舗に現れる」とヘンドリクス氏は説明する。「これにより、店長だけでなく、我々の採用チームにとっても、時間と事務作業が大幅に削減される」

「この例は、我々がどのような段階に入ったかをよく示していると思う。システム、人材、そしてブランドに大きく投資している」

人事：世代間の違いと成長について

次に人事問題について。ヘンドリクス氏は現場で何を見ているのだろうか。「私がインターンだった頃は、誰よりも早く出社し、誰よりも遅く退社するのが当たり前だった。感情を抜きにすれば、それはかなり不健康だったと言えるだろう。新世代は、より健全なワークライフバランスを重視している」

しかし、それにはマイナス面もあるかもしれない。「満足感は、困難なことから生まれることが多い。厳しい締め切りや不可能に思えたプロジェクトを、夜にオフィスでピザを食べながら同僚とやり遂げた時などだ。時には多少の摩擦も必要だ。その摩擦が、チームとして特別なものを生み出すことにつながるなら、それこそが若者が求めるpurpose（存在意義）の実感を与えてくれる。それが失われるのは残念なことだ」と彼女は警鐘を鳴らす。

ヘンドリクス氏はまた、最近の従業員が昇進や責任の増大にためらいを見せる傾向があることにも気づいている。その原因はどこにあるのだろうか。バランスを失うことへの恐れか、それとも失敗への恐怖か。「その点を完全には解明できていない」

彼女自身の考え方は現実的だ。「立ち上がって、挑戦すること。結局のところ、我々はブラジャーを販売している。深刻な病気の治療薬を探しているわけではない。人々に良い気分を与える製品を作っているのだ。その構築に携わることは、素晴らしいことだ」

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他者へのヒントと未来への展望

従業員や雇用主へのヒントはあるだろうか。

「私のキャリアパスは計画されたものではなかった。25歳の時、CHROになろうとは思っていなかった。常に野心はあったが、機会が巡ってくる必要もある」。人生には波がある。「波が来た時にそれに乗ることもあれば、自分のものではないと判断して意図的に見送ることもある」

従業員には、何よりも好奇心と関心を持つことを勧めている。「リーダーシッププログラムに目を向け、フィードバックを求めること。たとえそれが気まずいことであってもだ。成長したいと言いながら、他者からの意見に耳を貸さないわけにはいかない」

他の小売企業には、革新を続けることを助言する。「数年前に自分が手塩にかけたものであっても、新しいものに置き換える勇気を持つべきだ」。市場が変化すれば、それに合わせて動く必要がある。「これを非常にうまくやったHemaのような企業もあれば、時代に合わなくなり、街から姿を消したブランドもある」。彼女によれば、変化と革新は、雇用主としての魅力を高めることにもつながるという。

そして、ヘンドリクス氏が未来に望むことは何か。「今後2年間で、我々が打ち出した方針が正しかったことを証明しなければならない。蒔いた種を収穫し、数年前のように再び成功を収めることを願っている」

本記事は人事インタビューシリーズの第3弾です。フンクミュラーのカルレイン・ヘンドリクス氏に先立ち、Tally-Hoのルース・バッカー氏およびOmodaおよびAssemのエロディー・ヤンセ氏のインタビューを掲載しました。